查看详情>> 一、新药研发效率下降明显，投入产出比持续下降 现代药物研发流程已基本确定下来，核心部分是从先导物(lead)的发现、优化得到药物候选物(drug candidate)，到I-III期临床试验直至新药上市。然而，目前全球创新药物研发已经愈发艰难。 前瞻产业研究院医药行业报告统计数据显示，每个药物从明确分子实体至被批准上市，平均耗时8-14年，投入2亿美金;如果考虑到成功概率，则每个上市的药物背后，平均需要超过13亿美元的投入来支持。新药研发周期漫长、耗资巨大、风险极高早已成为新药研发内在的“特色”。 图表1：药物研发耗时及费用测算(单位：年，百万美元)   资料来源：前瞻产业研究院整理 前瞻产业研究院发布的《2014-2018年中国医药行业深度调研与投资战略规划分析报告》数据表明，药物研发整体成功率呈明显的下降趋势，新开发项目的药物Ⅱ期临床实验成功率已经从25%(2002-2007年)降到12%(2008-2013年)，新药Ⅲ期临床实验和新药申报的平均成功率也已经降至60%以下。具体来看，失败的因素分析中，有50%是因为药效问题，20%因为药物安全性问题，30%是出于战略考虑。 图表2：药物研发成功率不断下降(单位：%)   资料来源：前瞻产业研究院整理 二、如何在药品专利到期后弥补品牌药研发投入 前瞻产业研究院总结，新药研发已非常艰难，新药专利保护期一共只有20年，其中大部分时间都已经被用于新药的研发和注册阶段，销售阶段所能剩下的时间不到10年，如何尽可能地收回研发成本则是品牌药厂商最关注的问题。目前大多原研药厂主要通过将授权仿制药作为维持一部分品牌药原先的市场份额，弥补品牌药的研发投入。 诚然，授权仿制药的引入可以使消费者有性价比更高的药品使用，这也便于品牌药厂商夺走一部分本应属于独立仿制药厂商的仿制药市场份额。品牌药厂商可利用自身的优势，让其授权仿制药成为仿制药市场上第一个产品，为品牌药厂商在仿制药市场进行布局提供了时间上的优势。 图表3：在药品专利到期后可弥补品牌药研发投入的几种方式   资料来源：前瞻产业研究院整理 此外，授权仿制药还可以让品牌药厂商即便是在专利到期后，依然能充分利用自身的生产设备，进一步降低生产成本，扩大竞争优势。     作者：李悦敏，著名项目管理、研发管理专家、项目管理、研发管理培训师

查看详情>> 2013年，GSK公布了两项“令人失望”的药物试验，先是称MAGE-A3癌症疫苗的试验结果不理想，后又在11月称针对慢性心脏病人的一项主要药物投资未能降低心脏病发作以及中风的风险，而据了解，GSK为此已付出1.5亿英镑的研发费用。无独与偶，12月武田药业公开资料称其开发的GPR40类拮抗剂药物TAK-875因肝毒性过大而叫停，这对刚失去Actos专利保护的武田药业无疑是一个巨大打击。 据前瞻产业研究院发布《2014-2018年中国医药行业深度调研与投资战略规划分析报告》数据显示，药物研发失败的案例绝不止这几个，根据各大药企公布信息统计，前十大失败试验造成的损失达到13.2亿元，保守估计2013年临床试验失败而造成的损失在20亿美元左右。 图表1：2013年前十大临床试验失败案例损失(单位：万美元，亿美元)   资料来源：前瞻产业研究院整理 从前十大临床失败试验可以看到，治疗癌症的临床试验最多，占了一半，治疗风湿性关节炎的2个，心脏病、抑郁症、帕金森病分别有一个;此外，40%的临床失败是小公司与大公司签署里程合作的项目。   作者：李悦敏，著名项目管理、研发管理专家、项目管理、研发管理培训师

查看详情>>   Nature ReviewsDrug Discovery杂志在2013年12月刊登了一篇题为“Does size matter in R&D productivity?If not，what does?”的文章，分析了2002~2011年间842个处于研发阶段的实体分子药物，在这842个药物分子中，有205个最终获得批准，637个在Ⅱ期临床阶段研发失败或者Ⅲ期临床/审批阶段失败。文章分析了药物研发成功与否的关联因素共18项，结果显示，一些与药物分子结构本身有关，一些与研发路径及最终目标有关，还有一些与公司研发投入有关，等等。   通过分析，有一些因素指标与药物研发效率并无显著相关性。首先是公司规模，与企业研发成功率没有明显的相关性。数据收集了来自419家制药企业的842个最初的药物实体分子。这419家制药企业中，265家为上市公司，154家为民营企业，在上市公司中28%的公司每年的研发投入超过10亿美元，28%的年研发投入在2亿~10亿美元，还有209家企业的研发投入低于2亿美元。此外，公司总部所在地、目标市场规模、治疗领域、靶点类别(受体、酶、离子通道等)、分子性质(分子量、LogP等)对研发效率也没有显著影响(见图2)。   而真正与研发效率直接相关的因素是敏锐的科研(发表论文数量、申请专利数量、论文/专利被引用次数)、正确的决策(放弃某些项目)(见图3)。   药物研发主要的资源消耗来自后期临床研究，最降低新药研发效率的做法是将没有希望的分子推上后期临床研究;反之，最能提升研发效率的方法便是在要不要开展后期临床研究的问题上作出正确的决策。这是一个非常难处理的问题，前期研究数据往往具有两面性，有好的方面也有不好的方面，决策是往往存在偏见，倾向于好的方面而忽视其他，即便数据不理想，也会重新分析，试图找到合理的解释。因而，必须将决策方式从追求进展转变为追求事实，应该鼓励的不只是那些将药物推上市场的人，而是所有寻找真相的人。   安永提出三大途径创造研发价值   7月2日，安永会计师事务所(Ernst &Young)发布其第28份生物技术行业年报。为创造研发的价值，安永提出企业实施适应性临床试验、精确医学、竞争前合作三大建议。   首先，临床Ⅰ期、Ⅱ期和Ⅲ期阶段研究，这种长期临床试验系统很难创造一些企业研发项目自我完善和学习的机会，并导致研发资金至少被占用3年，这将被看作是沉没成本。适应性临床试验(Adaptive clinical trials)使生物技术公司可以根据临床数据实时改进他们的临床设计重新分配研发资金。估计20%的临床试验现在都在展开一些适应性的设计，这些努力主要由全球性制药公司领导，而许多小型和中型生物技术在将适应性试验引入早期药物开发方面还远远落后。   其次，生物标志物和靶向治疗使医药企业能够识别特定的病人群体，从特定的治疗中获益，进而减轻药物开发的风险，增加利益相关者估值。精确医学(Precision medicine)可以为公司在风险分担协议中提供更多准确性。然而，据估计只有约100种生物标记物经常用于临床医疗，生物技术公司应该扩大这些技术的应用。   此外，跨产业的合作可以解决全行业的问题，如建立统一的临床试验方法，开发获得真实数据的标准，这在过去的几年里已得到蓬勃发展。对于适应性临床试验，在大多数生物技术企业还没有找到合适的利用方式时，可以与大型制药公司开展竞争前合作。尽管竞争前合作需要参与者提供资源承诺，包括资本和高层领导时间，但有助于企业在面对共同挑战时避免浪费宝贵资源。此外，参与这些举措能够帮助企业与关键利益相关者建立相互协作，当医疗保险机构和监管机构实行更多的审查时，这些都特别有价。      作者：李悦敏，著名项目管理、研发管理专家、项目管理、研发管理培训师   

查看详情>> 误区一：产品选择与研发战略脱节 很多企业都声称自己有清晰的研发战略和明确的方向，然而事实上研发战略却仅仅停留在纸面上，没有成为实际产品选择时首要考虑的问题。具备雄厚研发资源的大企业更易走进这个误区。这些企业常常认为自己既然拥有如此丰富的资源，对于所有好的产品都应该做些尝试。但即便尝试也要在研发战略的统领下做有规划的机会性尝试，否则只能造成资源过度分散，反而不能将优势资源作用最大化。   误区二：只求最好，不求最适 产品的选择最初都由研发人员完成，他们的通病是只求最好，不求最适。很多研发人员谈论和关注最多的就是这个产品有哪些突出的优势，哪些不凡的特性，具有多高的创新性，但很少听到他们提到产品与企业的结合度有多高。其实产品选择如同买鞋一般，不是最贵、最漂亮、最高级的才是最好，适合自己脚的才是自己该去寻找的。因此在选择品种时，要充分结合企业的实际情况再做决定。   误区三：偏重产品属性，忽略市场需求 由于大多数企业进行产品选择的人多是研发出身，他们最关注产品特性和先进性，而对市场实际需求缺乏深入了解和体会，对市场的敏感度相对较弱。这个误区是很容易避免的，只要让来自企业营销系统的人员共同参与到产品选择立项中来，对产品属性和市场需求做全方位的考察。   误区四：过分依赖产品筛选系统 这个误区在大型制药企业中更容易发生。大企业的资金实力和研发资源雄厚，通过自身的经验积累或借助外部第三方数据库服务建立了一套较为复杂和完备的产品筛选系统。通过该系统，可对产品立项进行精确筛选。在实际应用中，我深刻感受到产品筛选系统的局限性。主要体现在三个方面：一是此类产品筛选系统偏于固化，不能根据变化随时作出调整。这样的产品筛选系统常常根据以往经验建立或直接使用了外部成形的产品筛选系统，其包含的筛选原则、筛选条件、筛选指标和参考标准都偏于固化，有时不能与企业变化的情况和产品的个性化特征相适应。另一方面是系统趋向完美，而产品总有某方面的缺陷。对于某些方面具有突出优势，而某些方面具有缺陷的临床亟需产品反而就可能会被漏掉。在实际应用中，产品筛选系统只能作为选题前期的参考或选题之后的验证，而不能完全以此来确立选题。   作者：李悦敏，著名项目管理、研发管理专家、项目管理、研发管理培训师

查看详情>> 在本文中，我们将通过对多个企业的调研，从流程管理的角度来分析市场/研发接口的问题。功能角色和职责市场和研发在创新流程中有多种形式。例如，它们可以以合作伙伴的形式在流程中占有同等重要性;或者其中之一扮演主导的角色，另外一个扮演支持的角色。 当然多数情况下市场和研发的职责分配仍然是传统式的。大多数企业(占所有调研反馈的64%)提倡市场和研发在产品开发项目评估中享有同等分量;建议研发和市场在以下流程中占有同等分量的企业比例为：创新性新产品创意的挑选和评估(56%);全新产品创意的产生(54%)或产品扩展(52%);研发创新和高级开发项目的回顾(52%)。在调研中我们发现，部分企业认为创新过程中的某些关键流程被视为研发部门或市场部门所独有的，如市场部门负责产品战略和生命周期制定、发现竞争对手产品的趋势，而研发部门负责研发项目的挑选、技术战略的制定等。这样的职责分配是不合理的，因为它阻碍了各种经验和想法的互相渗透和分享。没有研发人员的积极参与，一个公司怎么能制定出在市场上取胜的产品战略?而如果不将技术战略与产品战略联系起来，企业怎么能就核心技术和外包做出正确的决定?如果没有项目研发人员证明其可实施性，一个产品的生命周期计划怎么可能有效?在一个整合良好的公司，所有创新流程都是通过市场和研发平等的合作关系来管理的。接口有效性对市场部门与研发部门接口有效性的调研表明，多数企业觉得其涉及到长期因素的上游流程中的市场与研发的接口不有效或非常不有效。这些流程包括基础研究领域的选择、技术战略的制定、研发项目的选择、产品生命周期计划的制定等。相反，多数企业认为其涉及目前或短期因素的流程中市场部门与研发部门的接口相对有效或很有效。例如产品扩展和改进创意的产生、产品开发项目回顾、批准新产品技术说明、研究竞争对手产品趋势等。事实上，受研发驱动的流程比受市场驱动的流程存在更多接口问题并不是巧合。研发通常需要大量市场信息，而市场部门却很少能够提供。从我们的经验看来，以下因素部分说明了研发部门的需求为什么得不到市场部门完全支持。       ★ 两个功能间的时间范围不同：市场人员经常就当前产品业绩进行判断，涉及的时间范围比研发小得多。   ★ 市场部门不太情愿卷入到技术问题中，或是因为缺乏理解，或是因为缺乏兴趣。   ★ 关于市场部门对研发流程的输入没有明确定义：即市场部门明确的职责、具体的机制、与研发部门就长期性事宜进行对话的必要的压力。   ★市场部门一般不愿承担不确定的长期问题而带来的风险，通常表现出市场比研发更倾向基于结果进行判断(管理层更不能忍受市场的失败，但可以忍受一定的研发风险)。   我们的研究表明，市场部门和研发部门虽然有一定程度的交流，但他们常常不能真正站在对方的角度考虑问题。原因是，其中一方认为某些工作是自己的事情，因而应由自己控制。调查反馈表明，有四个流程尤其需要加强：全新产品的开发创意、产品扩展和改进的创意开发、创新产品创意的挑选和评估、研发创新和高级开发项目。潜在障碍以上许多问题都存在着某些组织和文化方面的因素，其中，“市场人员和研发人员间缺少工作轮换”和“长期以来某项功能在公司文化中占优势”被视为导致问题的关键因素之一。研发表明，快速消费品公司的技术人员倾向于低调，按要求做事而不做太多争论，因为他们坚信他们的公司是面向市场、市场驱动的。相反，业务由技术或工程驱动公司，其市场人员倾向于跟随 ，有时甚至模仿他们在技术部门工作的同事。我们的调查还表明，业务流程的缺陷是导致市场/研发部门接口问题的重要起因。即使组织和文化的因素得到解决之后，问题依然存在，因为市场/研发部门的接口没有得到合理的组织，尤其对那些不需要每天进行的、上游的流程。在这种情况下，员工角色没有清楚定义、他们缺乏相关的工具和技术，因而经常不知道要做什么。通过组织机制来解决接口问题各公司为了提高市场/研发部门接口的有效性而采用了多种组织机制。例如：   ★ 跨功能部门的产品委员会：超过60%的被调研企业采用。   ★ 根据时间序列的不同将市场部门分成不同的子部门，从而使研发部门更容易找到自己在市场部门内的合作伙伴。   ★ 建立一个战略性市场部门(不同于运营性的市场部门)。   ★ 设定一个市场经理，负责制定长期产品政策和指导研发。   ★ 将长期性市场研究和运营市场研究的职责分离，由不同人员负责。   ★ 在研发部门中建立一个小市场团队：10%被调研企业采用这项机制。这个团队物理上属于研发部门，但实际上向市场部门汇报。团队通常比较小，并且保持低调，避免和敏感的市场经理的冲突。他们很少被称作市场人员，而偏向于诸如客户应用团队，先进理念团队等无关实质的名称。但他们的使命是不变的：从长期市场的角度来帮助研发部门决定应该选择什么样的技术和创意。两个建议建立“高级的”市场部门。为了建立可持续性的创新能力，管理层需要把来自不同功能部门的信息和数据不断体现在战略和规划中，并通过高效的项目管理流程实施最好的技术和产品创意。对于一个具有总部、事业部、业务单元不同层级研发团队的大型多层次公司，其面临的挑战是如何使多个实验室合作以进行新技术、产品和流程的开发与转移。我们建议在总部或事业部层面建立一个“高级的”市场部门，它专注于对未来市场的预期和创新，因此比传统的市场部门更强调长期性。这个部门可以设在现有的总部市场部门内，并且应该有单独经费预算。要鼓励其人员广泛参与市场部门的活动和各种创新措施的实施，并且每隔几年进行工作轮换。对目前的企业创新流程进行审视和改造。建议企业通过以下途径对创新相关的流程进行评估和改进，并且对市场部门/研发部门接口进行优化。   ★ 对目前流程进行仔细描述。通过这项工作，企业可以发现实际存在的但是没有正式书面设计的流程，或只在特殊情况下才出现的流程。   ★ 逐一评估现有流程的薄弱环节，找出它们的根本原因。   ★将管理职责明确分配到各个流程。确定流程负责人(能够对流程进行审视并确保流程不断改进的个人或团队)和流程指导人(企业高层领导或多功能委员会，有权利在多个流程上进行指导)。   ★结合企业自身具体条件，有选择性地实施本文调研结果中所列出的多种措施。   作者：李悦敏，著名项目管理、研发管理专家、项目管理、研发管理培训师

查看详情>> 为什么关注需求？ 在我的理解，一个产品的成败源自于需求，有好的需求才有好的产品，需求是对产品战略和商业模式的分解，化为可执行的步骤。需求阶段实际上是做正确的事，而产品设计是把事做正确。需求对了，大方向正确了，产品最终效果是不会偏差多远的的，而如果需求错了，方向错了，设计再出色也无法挽救产品的失败。 工作中的一些状况： 需求描述不清楚，没有挖掘深入的需求，无法展开工作 需求沟通不明确，老板是A，产品是B，UI做成C，开发做成D，造成设计、开发的返工 需求少了，跟踪不到来源 需求反复变更，没有统一的管理 相信大部分人都遇到过类似的问题，并饱受折磨中，加班、加点，本来周末陪老婆逛街的时间，被迫到办公司加班。那么，如何解决这种问题呢？ 需求开发的过程 企业如果没形成一套需求管理的流程，那么将是团队里所有人的灾难。以下是通用的需求法则。 需求收集 1．来源 通常需求来自于这几个方面：市场需求、高层、用户需求、运营需求、非功能需求，具体可细分为下面的几个方面： ² 用户需求： 安全 信任 促销 免运费 积分兑换 ² 市场需求： 交易流程 业务目标 整合 投资回报率 ² 技术需求： 稳定 优越 安全 智能 扩展 ² 运营需求： 使用自定义维护 营销 浏览页面数 用户购买率 回访数 ² 商务需求： 给客户什么 品牌 转化率 ² ……. 2.需求采集的一些方法 在我接触的产品中，基本上都会做一些用户研究的工作，因为本篇主要是讲需求管理的，就不过多涉及细节，大概谈一下要点和注意事项。 1. 不同阶段采用的需求收集方法是不一样的 2. 因为做的是项目，所以需求收集没那么复杂，很多需求是来自甲方和老板，方式比较简单，在工作中遇到最多的是新功能和BUG 需求分析 收集好了需求后，这个时候我们手头上就有很多需求了。 1. 不同的团队有不同的需求管理工具，如Execl、project、蚂蚁等，我用的最多的是Execl。 2. 需要确立各模块的需求接口人，如技术、运营、产品，各自负责相对应的模块 3. 对需求进行分析前，首先得把需求归档，一般需求大概分为这几种：Bug、产品需求（功能）、技术（性能）需求、运营（内容）需求，不同的需求有对应的处理方法和流程。 4.需求分析的几个原则是：商业价值、实现难度，综合评估一下性价比，排除优先级。时间、投入，风险和回报 附一张很常见的单项卡片分析表格 需求提炼 需求分析后的下一步，就是要把需求转化为功能设计 ² 将每个用户需求细化为可能的功能 ² 确定不同产品功能的重要程度和优先级 需求开发 需求开发过程中最主要的是要协调资源和开发跟踪，在我们的流程中，一般都有个项目经理主导项目进度。 相关文章也挺多的，这里就简单讲一下概要。 ² 分配管理：工作量、优先级、执行人、进度管理 ² 版本控制：版本计划、版本功能、版本发布 ² 变更管理：来源、工作量、用户需求、优先级 ² 需求跟踪：UI、开发、测试，功能验收

查看详情>> 我们初出茅庐，在选择职业的时候，常常看中的是薪资待遇、工作是否轻松、是否体面等外职业生涯的发展，而较少的关注是否能得到技能和品性方面成长、是否有足够可支配时间学习等内职业生涯的发展。然而，这些外在的因素极易发生变动，而且在你内功不好、不足以匹配相应的外职业生涯的情况下，这种能力和野心的不匹配会给你带来极大的困扰。     运营中常涉及到的四种思维方式   一、发散性思维   发散性思维是指从一个点出发，进行思维的多向扩展，最终产生出许多个方案，而不是唯一方案。   过往的经历会对我们现在的选择有直接的影响，想要回避这种影响的后果是很严重的。运用发散性思维，先罗列出过去对自己较重要的事件或经历，然后根据现有状况进行收敛和总结，由此顺势推导出现在能做什么，适合做什么。   之前在一本人物访谈杂志上看到一篇采访报道，说的是一位从业10余年、在教育界享有盛名的中学教师的职业故事。这位教师在她大学快毕业时，非常困惑于自己毕业后要从事什么工作，于是她去问她的老师、同学，甚至做了很多职业测试。结果无一不是指向教师、培训师之类的工作。但当时的她渴望丰富多彩的工作环境，认为自己生性自由，活泼好动，毅然决然的想摆脱这些“枯燥”的岗位。   于是毕业后，她做销售，站过柜台；也自学过设计，从事电商美工；进过外企，做了一段时间的采购…3年间她换了6份工作，无一例外，这些工作她都没做得长久…最后，家里人实在看不下去了，托关系给她找了份中学语文老师的工作。这次她似乎认命了，也不再抵触这个选择，决定潜下心来去做好教师的岗位。出乎意料的是，这份工作她一干就是7年，2年就从初出茅庐、站上讲台时战战兢兢的“菜鸟”老师，最终成为侃侃而谈、深受学生爱戴的“美女老师”…她天生就是一块当老师的料！   “其实，后来我也分析过为什么我能做好老师这个岗位：儿时，我特别喜欢看书，喜爱文学和历史；在中学时，我就特备喜欢给人分享我看到的新奇事物、珍闻趣闻，谈到这些时，我根本不知疲倦；在大学期间，我的演讲技能得到了老师和同学们的认可，大家在遇到功课上的难题时，总会想到我，恰好我又好为人师…我想，这跟后来我在教师岗位上的如鱼得水有很大关系吧”，她如此解释自己在教师岗位上取得成功的原因。   的确，过往的经历会对现在产生难以估量的影响，看看已故的乔帮主是怎么说的吧：   “你无法在展望未来时串联点滴，你只能在回顾过去时将其升华。所以你要相信，这些点滴片段会在未来以某种方式串联起来。你要相信某种东西——直觉也好，命运也好，生命也好，或者因缘甚至是其他一切。这种方法从来没有让我失望，在我的生活中，这种意念造就了我的与众不同”。   基于此，我让同学的弟弟给自己从小到大的经历列一个清单，主要是一些他以前和现在经常做的，是他认为很重要的事情或经历，包括且不限爱好、成就、理想，列出来，经过我整理后，是这样的：   3   经整理后的同学弟弟的过往经历   我把他所有的事件划分为3个阶段，即儿时、中学和大学，这几个时期可以统称为“青少年”，这段时期所经历的人和事对人的一生影响巨大，当然职业发展也不例外。我再按事情的属性进行细化，得到如下图所示的“禀赋”图：   4          同学弟弟青少年时期的“禀赋”划分   上图所反映的内容是我将同学弟弟青少年时期所经历的事情归类所得到的禀赋划分结构，这些他所喜欢、经常性的、有着深刻记忆的事件塑造了现在的他，从这些事件或经历中，我大致归纳出了他身上所具备的三种禀赋/能力：创造能力、交际能力和商业能力。这些禀赋/能力分别对应着不同的岗位（大类）：   创造能力：画家、作家、设计师（美工、网页设计师、UI设计师、动画设计师、平面设计师、三维设计师）… 交际能力：教师、销售、商务拓展、媒介合作、培训师… 商业能力：运营、市场、策划、直接创业… 最后，他从这些清单里选择了商务拓展，觉得这个自己比较喜欢，也能跟之前的经历相匹配。当然，日后能做出什么业绩，还得靠他自己的聪明才智和不懈努力咯。   二、逆向思维和流程化思维   逆向思维是一种一种逆转因果的思维方式，从原因可以推知结果，反过来从结果也可以反推原因或步骤。   流程化思维是把整个事件的进程细分为几个步骤，再对每个步骤进行逐个击破，以期有序、稳步的推进整个事件的发展。   之所以把这两种思维放在一起说，是因为运用逆向思维从目标/结果推导出需要实现的前期步骤后，需要一步步精细化的把这些步骤变为可执行的流程环节，并找出各个环节的关键系因素，更重要的是，让这些环节的实现变得可执行、可量化。   运用逆向思维来规划职业生涯，需要你有一个明确的大目标，由此目标进行拆解、倒推，从未来倒推至现在，它和发散性思维的思考路径刚好相反。接下来，再将这个路径变成一个可执行的流程，流程之中包含许多更细一些的环节。   比如你想在10年后财务自由，这个终极目标要达成的话，现阶段靠打工是完成不了的，只有通过创业当老板实现的可能性较大，因此，这个10年后的目标应该是成为CEO水准的人物，前期是准备工作。倒推的话，成为CEO需要由总监升上来，总监需要从经理升上来，而经理需要从主管的位子上往上爬…同时，各个级别所具备的能力和视野是不一样的，如下图所示，要一步步事先自己“升职加薪，当上总经理，出任CEO，迎娶白富美，走上人生巅峰，想想还有点小激动 ”的终极美梦，还是得脚踏实地的、一步步打怪升级变强呢！   6     运用逆向思维倒推自己的职业发展路径   当然，上面的路径其实很粗，你还需要确定在哪个行业发展，做什么具体的事情，可能有些环节你不用经历，比如某些创业公司直接从专员干起，做个一年半载就可能是经理总监级别的（要相信，在这个提倡“万众创业，大众创新” 的时代，一切皆有可能~）   除了上面以职业层级的发展来规划路径，还可以从时间上来规划自己的职业发展路径，见下表：   7   在时间维度上规划自己的职业发展路径   从上表可以看到，我们可以将自己的职业发展按时间上的先后顺序进行规划，每个阶段可以定下自己需要改进或是加强的模块，然后钻进去，对这些模块进行细化，列出能够执行的条款，最好能够量化（如社交上交几个好朋友、经手几个项目等）或者用里程碑的事件作为该阶段的结束和下一个阶段的开始（如升职、加薪等）。   说到制定规划和目标，不得不提管理大师彼得.德鲁克的目标管理SMART原则，即S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-based（时限性）。   8   目标管理的SMART法则   Specific（明确性）   明确性就是要把你想要达成的职业目标用清晰的语言表达出来，这涉及到如何定义目标属于达成状态，此时就需要设定一个无歧义的标准。比如，你需要在下半年完成10篇工作总结的撰写；年底自己运营的公众号粉丝数达到1000。   Measurable（可衡量性）   可衡量性进一步诠释了明确性，而且它指明了目标应该是具体可感知的，能够量化的。比如上面所提及的2个例子---10篇工作总结和粉丝达到1000。   Attainable（可达成性）   可达成性表面目标必须是符合实际的，通过现有资源或能力能达成的。目标制定既不是放卫星，遥不可及，也不是原有基础上的九牛一毛，毫无建树，而应该是切合当下的资源、有一定程度提高。比如，如果你想在2年内实现财务自由，从事的岗位是运营，仅靠自己的努力，这种目标是很难达成的，只会挫伤自己的信心。   Relevant（相关性）   相关性是指我们在目标制定和实现的过程中，要做与目标相关的事情或任务，而不是把时间花在跟目标明显无关的事物上（吃饭、睡觉、休闲等活动除外）。比如我们要学好运营，可以看心理学、统计学方面的书籍，这些书能在短时间内提高我们的运营功力，但阅读生物学方面的书籍，得到的收益明显与所耗的时间成本、精力成本不成正比，除非你从事与此相关的工作，   Time-based（时限性）   时限性是指我们的目标是有时间限度的，必须在规定的时间内完成整个目标或拆分后的小目标。我们不能用“不久”“将来”或“几个月内”这样模糊的时间概念去规划目标，而应该指明是哪一天或哪一个细分的是时间段内完成（拆解的）目标。   综上，运用逆向思维将终极目标拆解成许多小目标，再经流程化思维理顺这些阶段性目标，进一步细化这些小目标，再运用目标管理SMART法则去制定目标，将职业规划变得可执行。   三、结构化思维   结构化思维是一种系统级别的思维方式，是指一个人在面对工作任务或者难题时能从多个侧面进行思考，并找到其中的关键性环节，抓住本质，深刻分析并系统性的制定行动方案，采取恰当的手段使工作得以高效率开展，取得高绩效。   运用结构化思维来规划职业的发展方向，确定未来几年在哪个领域做什么样的事情，找到职业生涯中的关键性变量，对照这些关键性变量，根据自己旧有的经历/经验、现有的实力和未来的理想去选择适合自己的职业发展方向。   我们在职业生涯中不可避免的会经历跳槽和转业，有时候是从同行业的一个公司到另一个公司，有时候从另一个行业跳到另一个行业的同一个岗位，也有直接跳到不同行业不同岗位的…总的来说，职业发展所要考虑的2个关键性因素可以归结为行业和职业，当然其中也会夹杂公司之间的流动，详见下图中的职业生涯矩阵：   10    运用结构化思维规划职业发展方向---职业生涯矩阵   从上图可以看到，一个人的职业发展方向大体上沿着两条路径发展，期间会有以下几种发展方向：   1.在相同行业、相同岗位上不断求发展---职业生涯丰富型。这种职业发展路径很清晰，适合于传统行业、国有企业等，比如从事工程师这个岗位，其职业发展路径依次为：   工程师I→工程师II→工程师Ⅲ→工程师IV→工程师V→高级工程师   2.在相同行业、不同岗位上不断求发展---类种专攻性型。举个例子来说，比如某个人从事网页设计岗位，从实习生做起，在不同的公司，有两种职业发展路径：   （1）技术-产品路线：   网页设计→高级网页设计师→UI→UE→产品策划→产品经理→产品总监   （2）技术-运营路线：   网页设计→高级网页设计师→SEO→SEM→运营主管→运营经理→运营总监   可以看出，此人前期是以网页设计技能作为切入点，但后期随着工作的深入，不断寻找和兴趣及工作岗位的切入点，会get策划、运营、引擎搜索和产品方面的技能，最后到达管理岗位，成为独当一面的高级管理者。   3.在不同行业、相同岗位上求不断发展---技能专攻型。此种职业发展路径广泛见诸于现在的互联网行业，原因包括且不限创业公司的寿命短导致人员流动性大、行业间经验的可转移性强和互联网时代对于从业者复合技能的要求高。如孟醒，人称“雕爷”，做过讲师和作家， 先后创立“薛蟠烤串”、“阿芙精油”、“雕爷牛腩”、“河狸家”等9个品牌，横跨教育、餐饮、美妆行业，行业跨度之大令人咋舌，他对品牌运作的熟稔，使他这几份事业、这几个品牌都获得了不小的成就。当然，这个类型的代表性人物还有“三节课”的发起者、运营界的大牛---黄有璨，他选择横向的去了解多种不同类型的产品运营逻辑，在不同的行业中去接手不同的运营项目。   4.在不同行业、不同岗位上求不断发展---职业生涯变换型。此种职业发展路径风险极高，一般人可不要轻易尝试，但正所谓“高风险高收益”，要是转身成功，那收益也是“刚刚”滴！比如，年轻人喜欢的网络连续剧《万万没想到》，它是由一个自称“叫兽易小星”的奇男子导演的。“叫兽” 自2006年从长沙理工大学毕业后，按部就班的从事了本专业的对口工作---加入了路桥公司做监理工程师。然而，他并不喜欢这份工作，在买了一台笔记本电脑和摄像头之后他开始把自己打游戏的过程录下，配上解说，放在网络上，没料到竟引起了关注。自此，一发不可收拾…后面的事情大家也知道了：   2011年他和来自土豆的范钧、柏忠春一起成立了影视公司万合天宜； 2015年12月，第一部电影《万万没想到：西游篇》全国上映； 2016年3月8日，在2015年中国网红排行榜中排名第6名。 此刻，乔帮主的话再次在耳边响起：   要有勇气追随心声，听从直觉，它们在某种程度上知道你想成为的样子。其他事情都是其次的。   5.在同一行业、同一公司中求不断发展---事业人才（相同岗位）和职业经理人才（不同岗位）。实际上，这两种职业发展路径属于前面提及的职业生涯丰富型和类种专攻性型种的特殊情形，都是在同一公司里完成自己的职业成长。不同的是，前者一直专注于同一岗位的锤炼，终极目标是成为某一项技能/细分领域的大师级管理人才，后者则是在同一公司的不同岗位间轮岗，以期达到对公司内部各环节事务的熟悉，培养全局性视野，终极目标是成为CEO（首席执行官），掌管整个公司的运转。   老实说，当前的时代，这种忠心耿耿、一直在同一个企业做的员工实在太少了，要不到达一定瓶颈后出来单干，要不公司没有这么长的寿命。总之，这类情形实在太少！   写在最后   中国古人讲“内圣外王”， 意思是说：作为人，必须提高自己的道德修养和精神境界，以达到一种崇高的人生状态；“外王”是从事政治实践及其它社会事务，以建功立业。只有内在强大无比了，才能建立外在的不朽功业。其实，放在职业发展里讲，就是“内职业生涯“和”外职业生涯“了。   “内职业生涯”是指，一个人内在的兴趣、天赋、能力及动机等内在的、不易被人所察觉的特质，受内外部的影响，它也处在不断变化、发展中，而且是连续性的，不会有间断；而“外职业生涯”是指人的职位、社会角色、薪资等外显境况，它受内职业生涯的影响，同时也受外部环境的深刻影响，极不稳定。   我们初出茅庐，在选择职业的时候，常常看中的是薪资待遇、工作是否轻松、是否体面等外职业生涯的发展，而较少的关注是否能得到技能和品性方面成长、是否有足够可支配时间学习等内职业生涯的发展。然而，这些外在的因素极易发生变动，而且在你内功不好、不足以匹配相应的外职业生涯的情况下，这种能力和野心的不匹配会给你带来极大的困扰。所以，在刚开始职业生涯的时候，不要太在意薪资、舒适这些眼前利益，而要把目光放长远，以期在最短时间内使自己得到最大限度的增值。   就像杨澜所说：   你唯一能把握的是成长~   同时，不管我们做出何种选择，都会像那位上文所提及的老师那样，你的某些东西永远铭刻在了你的身体和记忆里，成为了我们生命中的一部分，难以改变，最终带领你走向终极目标的不是别的，就在这些永远不会改变的东西！

查看详情>> 伊隆·马斯克、杰夫·贝索斯、比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯这些商界大佬的发迹史，很大程度上是因为我们想知道：他们到底是怎么成功的？他们具备怎样的素质能让他们脱颖而出创业成功？ 然而大多数时候我们看到的只是他们的人生故事和性格爱好，而上面的这两个问题即使是商学院的学者也百思不得其解。哈佛商学院的一项最新研究就希望能够以一种新的研究方式来更好地理解商界领袖们的成功奥秘。 “要想发现创业领袖具备的技能和行为总是很难，”哈佛商学院企业管理系教授Lynda Applegate说，“部分原因是，人们总是过于关注创业者的‘性格’，而不是探寻那些开创了自己的公司的创业者具备的独特技能与行为。”Applegate是该研究项目组的成员之一，在领导力和成功企业家行为上有20年的研究经验。 从众多企业家中总结出“成功规律”的另外一个难点在于创业项目的多样性：它们之中有小而美的生活方式类企业、跨代的家族企业、成长迅速、有资本注入的科技企业、致力于探索生命科学、清洁能源和其他科技领域商业可能性的企业，等等。 这项研究由两部分组成，第一部分是企业家对技能和行为的自我评价，第二部分是同行、朋友与员工对企业家的评价。目前研究人员已就第一部分“创业领袖：自我评价”完成了一项试点研究，参与者为1300名哈佛商学院校友。根据试点研究的初步结果，研究人员改进了第一部分的调查问卷并设计了第二部分调查问卷“创业领袖：同行评价”。两份调查问卷都将于2016年夏天正式发布。 根据试点研究的初步结果，研究人员确认了构成创业领导力的11个方面： 对机会的鉴别力：发现高潜力商业机会的能力与行为。 远见与影响力：影响内外部利益相关者、促使他们合作执行某个商业远见或策略的能力与行为。 面对不确定性的意愿：能够在面对不确定或模棱两可境遇时推进商业议程的能力与行为。 组织并激励团队的能力：为团队选择合适的成员并激励他们达到商业目标的能力与行为。 高效决策的能力：制定高效的商业决策的能力与行为，即使掌握的信息不完整。 建立社交网络的能力：收集必要资源、为创立发展一个新的商业创造所需的职业和商业网络的能力与行为。 合作与团队精神：是一个优秀的团队合作者，能够为了商业成功克制个人诉求。 运营管理：成功运营商业的能力与行为。 金融与金融管理：成功处理创业相关的所有金融事务的能力与行为。 销售：创建一个高效的销售组织和渠道，能够获得、保留和服务客户，并且维护促进良好的客户关系。 偏爱成熟机制：与创立新的商业组织、时刻准备适应不确定且高速变化的商业环境相比，更偏爱在完善的商业环境中运作。   研究发现，创业过的商业领袖和没有创业过的商业领袖相比在5个方面有显著差异。创业者明显更具备“面对不确定性的意愿”、“对机会的鉴别力”、“远见与影响力”、“建立社交网络的能力”以及“金融与金融管理”技能，且更不偏爱成熟机制。 数据来源：哈佛商学院 愿意承担风险、能够发现商机、有远见、有强大的社交技巧显然是创业者普遍具备的强项。然而金融与金融管理技能成为创业者普遍认同的强项就稍微有些令人意外了。“我们所有的哈佛商学院校友都应该对金融管理能力有信心，”研究项目组成员之一、企业家Janet Kraus说，“但在参与试点研究的校友中，创业过的校友对他们的金融管理技能更有信心——特别是那些有关管理现金流、融资和董事会治理的技巧。” “未来的研究将从哈佛商学院校友拓展开，这将让我们能够对比MBA毕业生和非MBA毕业生、测评不同类型的创始人和非创始人的融资、金融管理以及其他的许多技能的信心。”她表示。 另外一个令研究人员有些惊讶的方面是高效运营管理。“我们一般认为在成熟企业中工作的员工会对高效运营管理更有信心，但我们惊奇地发现这也是区分创业者的一项素质，”Kraus说，“所有的企业家都知道，他们需要花更少的力气做好更多事情，这意味着，他们必须用更少的资源更快地做事。” 研究人员也发现了男性创业者和女性创业者的一些区别。女性明显在“高效运营管理”和“远见和影响力”方面更胜一筹，然而男性在“面对不确定性的意愿”和“金融与金融管理”这两个方面更有信心。   数据来源：哈佛商学院 另外一项发现是连续创业者（比如像伊隆·马斯克那样创立了一系列企业的创业者）与非连续创业者之间的区别：连续创业者明显更愿意承担风险。Kraus认为，“他们更加自信，相信自己能够适应并在一开始就为他们的创业项目降低风险”。 连续创业者的其他出众之处包括建立社交网络的能力、金融管理的能力以及以充满创意的方式甄别市场机会的能力。   数据来源：哈佛商学院 这项研究在持续进行中。研究人员希望通过收集更多数据来“全方位理解创业领导力所需的技能与行为，以及不同类型的创业者的异同”。Applegate表示，“我们希望我们的研究能够明确创业所需的技能与行为，帮助我们追踪全球各个行业、各种类型公司的创业领导力行为。”

查看详情>> hi，我是一个刚毕业的新人。最近在纠结，大公司和创业团队我该选哪一家？待遇和福利都相差不多，业务方向也都是自己喜欢的。我该怎么选择呢？ 你好，看到你在深夜给我留言。相信你一定很纠结，为此烦恼。很巧，我自己刚毕业就进了初创公司（当然那时候年轻没想那么多），中间去了大型国企，现在又在创业团队打拼。正好两种公司都算呆过，我就和你分享一点自己的想法，希望有用。 就如你所说，两家硬件都差不多（钱都差不多，业务方向也是自己喜欢的）。这个时候，我觉得应该更多地考虑你自己除了物质和兴趣之外，你还需要什么？企业还有哪些东西可以给你？ 如果你倾向稳定、按部就班的工作环境和生活方式，愿意在一个相对稳定的环境中系统地学习和成长，那么稳定的大公司会更适合你。 大公司一般业务发展进入一个稳定期，对于新人而言变化不会太剧烈（一般大变革对你也没什么影响）。工作都在稳定地，按部就班地运行，你会被分配到一块固定的工作，有明确的分工。可能在相当长的一段时间你都是做这一块工作，因为这里分工明确，井井有条。在这样的环境下，你可以有充足的时间来学习，沉淀，成长。同时，大公司有成熟的内部培训机制，你会有机会聆听大神们的分享。运气好的话，你可能在某一个大神的指导下工作。这个时候只要你自己珍惜，用心，收获一定不少。 当然大部分时候你要为这样的稳定付出代价。作为新人的你，可能很长时间会默默无闻，因为你的上面还有很多人去争取各种机会和资源；作为新人的你，也可能只是擅长某一个细分领域，因为这里分工太明确了，也太稳定了。你可能要在更漫长的时间里找到你的机会让自己发光，也可能你就一直是一颗螺丝钉。 OK，如果你厌倦我刚刚说的这些。那么你可以试试创业团队。在这里一切都可能发生变化。大部分创业团队前期人少钱少，不夸张的说每一天都在为活下去而努力。在这里一切都要更快。更快地去试错，更快地去改变，更快地去调整。在这里没有专门的培训体系，可能团队里有大神，但他也很忙没有时间去为你答疑解惑。一切都要靠你自己去快速适应，快速学习。在这里，如果你有能力，愿意努力，再加上一点点好运，你有很大机会上位。创业团队分工没有那么明确，最好每个人都是多面手。环境逼着你去学，去做，在这里你能做的事情更多，更全面。如果你坚持下来你会发现自己是一个多面手，可以独当一面甚至多面。这个时间不会太长，可能会比你预想的还要短。 你要成长为上面的人，必然要牺牲很多。你要经常加班（没有加班工资没有调休），没有双休是正常的；你要有更充足的准备和更强大的心理建设，并不是所有创业都会成功。是的，失败的可能性会更大。你要更主动地去学，去做，这里没有太多的时间给你去适应去调整。不适合的人会被很快淘汰。你要承受更大的心理和身体的压力。 其实大公司和创业团队没有严格的孰优孰劣。最关键的还是看你自己。看你自己的心理承受能力，你的性格，你的工作习惯，你对自己的预期。 PS：不要太追求情怀和梦想，我们工作的目的首先是要让自己在这个城市至少可以安定地生活下去，让家人不要担心。所以物质基础是很重要的。

查看详情>> 首先，常见的运营方式可分为 3 种： 1、内容运营 2、产品运营 3、用户运营 内容运营在三者中最为基本，主要涉及到以下三点： 外部平台内容：社会化媒体，自媒体平台，百度贴吧 本网站内容：需要较高的成本（建站，CMS）启动 媒体报道：如何用自建内容吸引媒体报道？ 创业公司在起步阶段，通常会以一个 APP 甚至一个微信订阅号起步，在建站成本消耗的基础上，运用社会化媒体增加对外的影响力是成本相对较低的方式。一般的公司在考虑社会化媒体运营时通常会有以下这种问题： 需要专门的人力投入吗？ 有些公司认为运营微博、微信是个产品经理捎带着就可以干的事。但是杨帆认为，这么做不仅会让产品经理分心，而且产出的效果很难有所保证。 需要投入钱吗？ 有的时候做好社会化媒体可能比其他宣传形式花钱更多。 如何看待运营在公司的重要性？ 从公司开始推产品那天开始，就不应该把它看作只是市场部的事，而是件全公司一起做的事。 高层有必要参与吗？ 举个小米的例子，雷军在微博的影响力建设是从小米公司还没成立就开始的，到后期小米找到与新浪微博这个平台的契合点进行合作，这也是后面进一步详细讲到的内容。高层或关键人物在社交媒体的影响力对于公司自身吸引媒体报道也会有很大作用。 接下来是针对不同社会化媒体平台，有针对性的运营建议。 微博平台，关键词：粉丝数 VS 互动量 微博获得曝光量的成本比微信低，且易于操作，但是很多人对于微博的关键指标存在很大误区。追求粉丝数对于创业公司而言，意义非常有限，是否真的有用户在互动才是最重要的。最好的诀窍是看相关行业在新浪热搜榜的内容，把它们摘出来看一看，两个星期后就会有些感觉了。 随着新浪微博在盈利方面的需求增加，新浪也在鼓励企业号在微博上的投入。对于早期团队而言，主推一个微博号，能达到真粉 10 万，平均每条转发 100 左右就是不错的数字了。想要做到这个，华米的经验是，微博在推运动的时候借助小米手环数据接入的方式，与新浪微博合作完成了真粉数量的迅速增长。对于其他创业公司而言，重要的也是找到自己产品与平台的契合点，以强专业性的优质内容打造行业影响力，树立意见领袖。 微信平台，关键词：公众号、朋友圈和用户群 迷信公众号粉丝数是很多公司容易陷入的另一个误区。有数据显示，超过 60% 的内容是通过朋友圈而非被折叠的订阅号推送被用户查看的，这也就意味着公众号运营粉丝增长对于阅读量的贡献非常有限。因此，一条微信内容发送出来时，公司在渠道方面更应该做些针对朋友圈的工作，尽最大可能增加它出现在目标用户朋友圈里的可能性。 如果公司把微信定义为一个发小广告的地方，内容稍微差一点，或者干脆总是推送软文时，带来的效果一定是大量用户取消关注。与其单纯将内容推给用户，倒不如考虑开发或者移植一些 App 内真正实用的功能。而关于 H5 营销的作用，杨帆认为，一旦用户刷朋友圈时用的是流量，H5 打开速度慢，且配套音乐过于耗费流量这一点，很容易让营销效果大打折扣。 除了公众号之外，微信的内测群是一个与早期用户交流的好方法。微信群比起公众号，反而更容易出现在微信消息的前列，不仅能够更迅速地获得用户的第一手反馈，而且更有机会引起相关人群的朋友圈转发。 其他平台 百度系产品，从搜索引擎的热搜词联想功能到公司官方贴吧讨论，很多细节都需要创业公司注意，有时候，搜索的热搜词推荐或者贴吧中大量存在的负面信息，不排除竞争对手的恶意攻击。 而腾讯的其他平台如 QQ 空间和 QQ 部落可能需要创业公司有更多精力和一定积累时再关注，因为有些平台需要进入一个“白名单”才可能做好推广。 自媒体方面，杨帆比较推荐今日头条。今日头条内部机制会通过点击率、用户停留时间、是否读完和点赞情况等数据来判断文章质量，遇到优质内容后会推送到相应用户群体中。这意味着真正的好内容也更容易被对它感兴趣的读者发现，很容易冲到高阅读量。 总结一下，微博运营的关键点是： 要转发互动，不要苛求粉丝数 力推一个明星（非企业）大号 微信则是： 要转朋友圈，不要迷信公众号 多开发实用功能，少用H5刷 多建微信群，让核心用户交流 其他平台的需求： 百度贴吧，尽量预埋用户 FAQ 贴 腾讯其他平台，请先练级再出手 自媒体阵地，重点考虑今日头条 本网站内容运营 内部系统对于公司运营效率至关重要。无论是基于内容的网站还是做电商、团购的公司，内部系统需要不断的开发迭代，才能让操作人员在速度、效率和质量上赢过竞争对手。 同时，消费类产品的创业公司不应该忽略用户对原始论坛的信任度和依赖度。比如一些涉及到专业装备购买的问题，还是有很多用户倾向于相信传统论坛中版主、达人的实测或推荐。论坛的另一个作用是被搜索引擎抓取，增加一些流量，这一点 App 作为一个信息孤岛是很难实现的。 最完美的平台是多维度的，A 轮后大概是创业公司需要认真考虑全方位建站这件事的节点。除了 PC 端网站之外，还包括具有一些功能模块的 H5 页面和 App。 总结为以下三点： CMS 系统：需要开发并具备持续维护能力； 论坛社区：消费类产品必备，在中国依然有很高价值； 完美平台：PC+移动网站+App 如何吸引媒体报道？ 小米及其生态链内的公司都非常注重前期的保密工作，但是在一定的时间节点就会放出一些消息吸引大家关注：这是抓住了读者普遍对“泄密”感兴趣这一本能。微博上的海报倒计时策划也是现在很多公司产品发布前的必备“招数”。 但很重要的一点是，在做这些预先消息公布的时候，需要对用户预期有一个很好的把握，一旦塑造的预期过高，产品发布之后很容易引起用户的过度失望。甚至有时候会出现产品早期的媒体报道与之后推出的实际产品形态上出现很大偏差，后期沟通会更加麻烦。 凡是邀请到多家媒体的发布会，应该尽可能做到“高大上”，并注重一些细节体验的优化；也可以通过小型媒体沟通会来与媒体进一步沟通，确保信息传达的准确性。 总结为以下几点： 外平台“泄密”：消息可以通过 KOL 传递出； 本阵地策划：倒计时海报等内容； 预期管理：合理安排，及时干预，不要过高或过低； 媒体邀请：请不要在这方面试图省钱。 产品运营 第一波用户的获取是相对简单的。考虑产品目标用户可能会出现的一些地方后，如论坛、贴吧和社交网络等，通过一些基础拉新手段就可以吸引一批人作为种子用户了。但是很多创业公司没有注意的是，这个节点应该做的不是进一步砸钱扩大拉新范围，而是先考察一下留存，改进产品。早期千人量级的用户量是打磨产品的最佳时机，否则可能在应用商店内有很多差评，影响排名，留下后患。 每个人都说在做运营，谁能做的更“聪明”些？ 与种子用户的深度交流另一个维度是，收集用户对竞品的不满，尽可能多地满足发烧用户的深度需求。这样做之后，在产品宣传上也很容易抓住针对某一个特定场景的痛点解决，积累了很多点之后，这种宣传效果比生硬的 PR、刷机效果要好很多。 不同类型的 App 对留存率、活跃度的具体数字范围要求会有很大差别，这个时候创业公司要做的是根据用户反馈迅速迭代产品，以追求比行业标准更高的留存。一旦做到这一点后，就到了通过强力手段进行渠道推广、迅速增加用户量的时候了。 用户运营 每个人都说在做运营，谁能做的更“聪明”些？ 上图为关于用户运营的流程图。当用户通过搜索引擎、媒体报道等方式第一次到达主页或者下载了 App 后，产品或公司人员每一次接触用户，都是一次营销机会。这个点要树立在团队意识里，因此无论在客服还是运营过程中，与用户的每一个沟通细节都要事先想好，这可能包括登录页、网页体验、客服电话、退换货规则等。 当用户从偶然访问变为经常访问之后，可能会考虑的是如何将他们转化成登陆用户。这时候第三方注册系统是优化用户注册流程的重要方式，之后可以通过优惠券、红包等诱导的方式让用户补充信息。最终考虑到商业模式和盈利，主要关注用户使用频率和客单价这些数据，进一步完善针对这部分用户的服务。 最后，在招聘和管理运营团队方面，杨帆给出的建议有以下几点： 重要性：招人是第一工作，其他事可以让路； 核心候选人类型：其他公司 3-5 年的，可以做骨干； 新媒体人选：尽量用 90 后为主，听他们的； 方法：搭班子，定战略，带队伍； 架构：尽可能扁平，尽可能不要 PPT。

查看详情>> 1.关于运营 “运营”指的是对一个项目实施的过程中，进行前期的“方案策划”，也叫“项目计划”，组织人员协调进行方案计划的实施和结果通知的一群人，是项目研发和功能创造各项管理工作的总称。(这里指的是互联网运营，也是今天要谈的“重点”) 2.运营不只是一个备胎，更是一个项目经理导演 听到一句运营的现状：“天下创意一大抄”，运营只要会抄就好了。谁都抄，为何我不能抄! 是啊，为什么我不能抄呢?我为何要去想? 没错，创意、灵感我们都可以抄。复制和粘贴，也确实是运营初级的一种“常态”。但是，如果你只会抄，那你和搬砖的有何区别。 再说人家搬砖是体力活，只要搬的多，拿的就多。至少，他只要还有力气，那么暂时他是无可替代的。但是你呢，如果还只是会复制粘贴，那么你也只是一个“备胎”罢了(想知道什么是备胎，自己上百度搜)。 合格的运营是，我是抄你的创意没错。但是，最后出来的东西是我自己的，我只是借你的架子来搭建我自己的舞台，至于舞台要怎么搭，那是我的事，和你一点关系都没有。有句话叫做：站在巨人的肩膀上看世界，你怎么看呢? 运营可以抄，但是怎么抄，怎么利用别人的架子搭建自己的舞台，是你作为运营要去想的，要去执行的。不然，老板花钱请你干嘛? 3.你有产品思维吗? 现在的原创越来越少，创意越越来越少。所以，导致很多运营者陷入一个“缺乏灵感”的误区。 许多运营者，没有灵感、没有创意。只能，从网上找素材。然后，把这个素材的名字一换。 然后，就没有然后了。 我们都知道，自媒体发展到现在，已经进入同质化非常严重的阶段。我不反对抄，相反能抄的好，那是你的本事。但是，往往很多运营者，就像刚前面说的那样，把名字一换，然后就什么也不管了，反正我就是混饭吃的，这是对自己的不负责，也是对工作得不负责，你不成为备胎，谁还成为备胎呢? 我想问下众多运营者，你的天天在说创意;你的方案;每次交到老板那边都被驳回回了，一次都没通过。请问你有想过，你抄来的创意，你自己所谓改良过的创意真的有产品思维，有用户体验可言吗? 举个例子： 你看到一个中医的自媒体发布的一篇养生常识的文章，你觉得很好，你刚好也要发布这样的内容，你想借助它的架子，然后把舞台变成你的。 中医的词语都比较专业，有些可能连你这个取材者都不知道是什么意思，如果你只会抄，不懂得优化，你觉得这样的文章，用户真的看得懂吗? 什么叫用户体验(可以参考我之前发布的一篇文章“什么样的体验，才叫用户体验”)，真正的用户体验，是要让用户操作简单，看得懂、理解得了，你在说什么，想告诉它什么? 所以，你要做的就是把你取来的素材，加以加工优化，把里面的生僻字、专业词变成用户看得懂的文字，最好配上图片，因为文字太多，用户看的会头晕，那样子用户也没有继续看下去的欲望，所以这不叫“用户体验”，而叫“强奸用户”。(当然我自己也很少配图，所以不要学我) 优化好之后，你自己也要看一遍，你优化出来的解说，你能理解它说的是啥。最好，你再发给你的朋友看一下,他是否看的懂，能理解。如果都没问题，那么你也就做好了第一步了，接下来就是如何设定产品的场景，也是考验你是否适合做运营了。