查看详情>> “做生意”与“做企业”之间有什么联系和区别呢？其实“做生意”与“做企业”不是绝对独立的两个层面，虽然二者有本质的区别，但这两个面也是互为依存的关系。 “做生意”可以说是“做企业”的核心部分，可以这么概括，“做企业”是战略考虑，商业计划，“做生意”是战术贯彻，是销售计划。这是二者能够相互联系的地方。 很多人习惯把“做企业”当成是“做生意”，毕竟对企业而言，盈利是根本，赚钱是王道，只有生意做好了，赚钱了，才能做好企业，做大企业，做强企业。然而在现实的企业经营中，用做生意的模式做企业，赢利只是短暂的，不能持久收益！我们不能只为赚钱而去赚钱。 做企业，是一个系统工程，其中包含了赢利系统运作、品牌运作、人力资源运作、技术运作等等，通过“做企业”将这些系统整合起来，通过这个系统运营过程来有目的、有方向的赢利，讲究的是长期盈利。任何一个环节做不好，都会导致发展的目的失败，赢利失败，甚至企业倒闭！ 做生意则相对简单，不用考虑太多的环节，只要在特定的时间内能够盈利就行，可能是通过人脉关系，可能通过价格优势，有时甚至可以用尽各种手段，目的就仅仅是盈利，长期利益不是其首要考虑的方面。因此，做生意，几个人一起做可以，一个人单干也未尝不可。 做企业，是将“企业”人性化，当作一个生命体来对待，所有的工作人员，包括创立者，包括董事长、股东等等，都是为“企业”这个生命体服务，为企业的目的服务，是为了成就一个事业。做企业失败，可能不是因为项目不好，产品不赚钱，而是企业的发展策略出现了问题，整个系统中的某个环节没有做好。相应的，“做企业”产生的就是企业家，为了企业的目的，“企业家”从不拒绝利益，但会抵制诱惑！ 做生意，相应产生的就是商人，做生意的整个过程都是为这个商人服务的，为了商人的个人利益，就纯属是买卖，一手交钱，一手交货，短期就解决。这个过程完了，整个过程不管亏还是盈就都完成了。没有除了利益之外的其他要求。 简而言之，做生意是做单，做企业则是做企业的素质、企业的秩序、企业的生命力和企业的制度。很多公司在初期，凭借人脉关系，生意不错，但是后来坚持不住了，有的很多年没有什么发展，原地踏步。这正是因为他没有在按照做企业运营的模式来做，而仅仅是做生意。诚然，多数企业是围绕销售来运做的，没有销售，就没有现金流。但是不能仅仅满足于当前的现金流，还要为将来创造现金流做准备，一旦现有产品不再有足够的竞争力，能拿出产生新的现金流的产品就成了关键。请记住做企业“定位”和“赢利系统”是非常重要的！

查看详情>> 战略决定结构，一旦企业明确了发展战略，就会有相应的各种业务组合来实现这个战略，而这些业务组合的实施则需要相应的组织架构来做支撑。架构传承战略，组织架构的合理完善与否，在很大程度上决定了组织目标及战略能否顺利实现。因此，组织架构的设计就显得尤为重要。那么，什么样的组织架构才能成为战略的有效载体?是否选择不同导向的组织架构会给企业的发展带来不同的结果呢? 组织架构变革实际上就是根据企业战略的变化，对组织结构进行有效的导向选择，从而与战略相匹配，促进企业的成长与发展。一般而言，组织架构包括职能制、事业部制或子公司制三种类型，其类型的具体选择和企业下属产业的业务种类有着直接的关系。很多企业组织架构的设计是以面向下属企业的管理和控制为导向的业务经营模式，较为典型的企业就是中国联通变革前的组织架构，如图1所示。 中国联通变革前的以面向下属企业的管理与控制为导向的组织结构，更突出了集团总部与下属企业之间的管理功能与业务关系，它更为关注的是集团总部对下属分子公司的业务控制与运营管理，在一定程度上还是更关注内部管理与掌控。 然而，以下属企业为导向的组织结构很容易造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足，并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成资源利用效率的低下。在这一现实的冲击下，很多企业进行了战略调整，从以往的业务经营转变为客户经营，从经营物上升到经营人，从关注内部业务转向开拓外部客户群，这样的战略调整推动了组织架构变革，即由面向下属企业管理和控制的组织结构成长为面向市场和客户的组织结构。 以市场和客户为导向的组织架构并非排斥对下属企业或部门的管理与控制，相反，它是将对下属企业或部门的管理控制作为内控和外拓的手段和过程，在明晰总部和下属各自的功能关系定位后，既确保各业务自身的成长及发展，又能利用有限的资源快速满足客户需求。 中国联通将组织变革的核心命题确定为建立“以市场和客户”为导向的组织结构，适时进行大的客户分群组织体系变革，突出了分客户群经营在企业经营体系中的核心地位。这场变革经历了两个阶段：第一阶段是组织结构过渡性调整阶段，即由“区域型”为导向的组织体系，逐步向“区域型+市场型”为导向的组织体系过渡，将原有总部职能部门剥离，形成“职能部门”、“产品业务单元”与“共享服务单元”三大板块，实现专为各地区分公司服务的机构;第二阶段是全面实现以“市场”为导向的组织结构阶段，即形成“矩阵式”的客户——区域公司——共享服务单元的管理模式，如图2所示。 从面向下属企业或部门管控为导向的组织结构成长为面向市场和客户为导向的组织结构，与其说是市场竞争的结果，倒不如说是企业提升、自我发展的选择，是企业经营方向调整的表现。尽管单纯的组织结构调整并不能解决客户导向经营中的所有问题，但这毕竟是变革发展的第一步，进一步改革分客户群部门的职责界面细化、流程梳理、人才队伍建设、渠道配备、产品填充、考核激励和企业文化培养等配套措施，将会使以市场和客户为导向的组织结构发挥更大的支撑作用。  

查看详情>> “成功的方式各不相同，失败的理由基本一致”，这句话用在企业上有过之而不及。经营一家成功的企业如同经营一个成功的人，终归企业还是人的企业，人还是企业的灵魂，一切成功和失败的原因归结于两个人，企业的运营者和消费者。分解一下人本精神在成功企业中凸显的几个要点。 融入情感的品牌理念 人与人之间的关系微妙，容易疏远，取决于感情的深浅，把企业搞活的唯一方法是赋予企业人的情感，苹果融入了乔布斯的科技梦想，带着乔布斯的特立独行，所以苹果和乔布斯本身就是合二为一。乔布斯的设计思路是从人的最基本习惯和思路出发，坚持培养“人用正确的方式和机器沟通”，苹果是融入乔布斯梦想和灵魂的。苹果和微信同样坚持了极简主义，这种极简考虑的是客户的情感，这是无法取代的。当下是情感经济时代，品牌融入情感，就显得特别重要。 “至高无上”的用户体验 用户体验是最直接影响用户感官的第一要素，用户买回来的某某牌手机，不到一个月就会出现死机，屏幕触控不灵敏等问题，于是某某手机成为返修率最高的手机厂商之一。这里说一句：靠营销战术和价格战获得用户购买的企业不会长久。成功的企业用心，失败的企业大多靠营销，你的客户体验好，营销不是问题。 安居客梁伟平说，互联网思维给企业带来的是’微’的思想，“微”是以用户为中心的思想，想的是用户需要什么。房屋也要符合用户需求，让用户尖叫;在营销上，要和用户互动，让用户更早期参与成为粉丝;要为用户提供终生全面的服务。其中，互联网带来的大数据，使得按用户需求造房成为可能。在楼盘产品设计初期纳入目标用户建议、结合互联网大数据“预见未来”以降低房产销售风险势在必行。如果你说房地产与客户体验无关，是一种误区。 “把员工当人看”的人性化管理 很多人享受过海底捞的“变态服务”，海底捞的传菜员称为“飞虎队”和在海底捞任职一年以上的店长如果离职将有8万的“嫁妆”，网上一直流传很多海底捞的段子，让人感觉其服务好的“令人发指”，可谓有口皆碑。海底捞的管理实际上渗透了“以企育人”的理念。已经超越了管理而重在培育，所以在海底捞工作的价值不只是解决了你的生存问题，更重要的是解决了你的价值培养问题。 Google创造了一个百家争鸣的氛围，使员工能够和敢于发表自己的看法，给各种创意一个去试验的机会，主张开放自由、民主的企业文化，管理民主化，要求每一个管理者面对下属的提议不能直接回复“NO”，而是考虑如何帮助他更好的发展。Google式文化创新称为德鲁克式理想，工作应当体现人的社会价值，优秀的管理者应尽全力给予员工信任，并让他们最大程度地发挥自己的聪明才智，不过分关注眼前利益而做长远打算，才能为企业的发展铺好更宽阔的道路。Google提倡的弹性工作制不同于一般企业，Google充分相信员工，把工作时间的掌控权交由员工，由员工根据自己的喜好自由安排时间。在Google工作更像在自己家办公，饿了可以去吃东西;困了可以小睡;玩兴大发时可以和同事PK一场桌球;哪里不舒服了，随时可以享受到按摩师的到位服务。谷歌对员工的管理渗透的是浓厚的文化氛围，是一家懂人性的企业，一家成功的企业善于向员工输出价值而不是索取所谓的“剩余价值”，一家伟大的企业不是解决了多少人的就业问题，而是向社会输送了多少价值。 以上三点，是笔者对当下企业人本精神的简析，鉴于当前企业发展的瓶颈我认为最重要之一的精华部分就是人本精神，尤其是互联网+时代，人与人之间的关系是情感和信任的互联，不同于PC时代的信息互联，在传统企业转型的这个大拐点上，这一点必须再次被强调。  

查看详情>> 何为大数据呢？根据IDC机构的定义，大数据是指为了更经济更有效地从高频率、大容量、不同结构和类型的数据中获取有价值的信息而设计的新一代架构和技术，人们用它来描述和定义信息爆炸时代产生的海量数据，并命名与之相关的技术发展与创新。 21世纪什么最贵？大数据 大数据将是继云计算、物联网之后IT产业又一次颠覆性的技术变革。 电影《天下无贼》里有这样一句经典对白：“21世纪什么最贵？人才！”如今，选项可能还要加上一个：数据。但这个数据，已不是传统意义的数据，而是超大数据、海量数据，也就是现在所谓的“大数据（Big Data）”。如今大数据可谓是风起云涌，红红火火，俨然成为2014年信息技术领域最时髦的词汇了。IBM、微软、Oracle、SAP等IT巨鳄像是找到了金矿，开始全力挖掘大数据，多方位推广大数据理念，争抢“头烫汤”。众多中小IT厂商也蜂拥而至，以分得大数据市场的一杯羹。 今天，从搜索引擎、社交网络的普及到人手一机的智能移动，全球互联网上的信息总量正以每年30%—50%的速度不断暴涨，包括每天Facebook上分享的几亿条内容，每日15TB的Twitter信息，每天淘宝上数十亿条店铺、商品浏览记录和上亿的成交、收藏记录，以及3000多万条传感器资讯等。市场研究机构IDC的研究结果显示，去年全球创造的信息数量已达1800 EB，并且以每年50%的速度增长，预计2020年，全球一年产生的数字信息将达到35 ZB（1 ZB=1024 EB）。据IDC统计，2011年全球产生的数据总量是1.8 ZB，如果把这些数据刻录到CD碟片中，这些碟片可环绕地球30圈! 在2012年百度世界营销分论坛上，百度商业产品与技术执行总监郑子斌提出他对大数据时代的见解时说，“在大数据时代，信息将呈爆发式增长，而数据价值密度非常低，找到有价值的数据如同大海捞针，通过什么样的产品平台和方式提炼数据价值，关系企业的生存大计，颇值得大家以战略角度思索！” 可以说，目前大部分企业经营决策面临的最大挑战不是缺少数据，而是数据太多，面对这些只是静态、孤立、无多大参考意义的“初级品”的信息数据，企业信息部门如何通过系统功能来有效利用和整合，挖掘有价值的数据，给公司营销管理提供决策支持，已成为摆在企业老板及其他管理部门面前的难题。 但是今天数联高科软件的大数据处理系统更能将数据挖掘技术与现有技术很好地结合起来，将服务领域的客户管理与数据仓库技术集成起来，找出对企业营销具有影响的因素，使数据挖掘的分析效果和效益尽可能达到峰值，让企业营销管理“运筹帷幄，决胜千里”。 大数据，重构精确营销模式 大数据时代之前，企业多是采用CRM或BI系统中顾客信息、市场促销、广告活动、展览等结构化数据，以及企业官网的一些数据。但这些信息只能达到企业正常营销管理需求的10%，并不能实现自身客户的洞察和规律的发现。而其他85%的数据，诸如社交群体、喜好、地理位置、盈单率等信息数据和物联网信息，在几年前可能被置之不理。现在，大数据进一步提高了算法和机器分析的作用，这85%的数据开始日显宝贵、作用突出了，并被大数据技术充分地挖掘和运用。 大数据对营销决策数据进行更好的优化。沃尔玛、家乐福、麦当劳等知名企业的一些主要门店均安装了搜集运营数据的装置，用于跟踪客户互动、店内客流和预订情况，研究人员可以对菜单变化、餐厅设计以及顾问意见等对物流和销售额的影响进行建模。这些企业可以将数据与交易记录结合，并利用大数据工具展开分析，从而在销售哪些商品、如何摆放货品以及何时调整售价方面给出意见，此类方法已经帮助企业减少了17%的存货，同时增加了高利润自有品牌商品的比例。 以前一些CRM系统，只能促使分析报告回答“发生了什么事”，现在一个优秀的大数据系统可以回答“为什么会发生这种事”，而且一些关联数据库还可以预言“将要发生什么事”，最终发展为非常活跃的数据仓库，判断“你(用户)想要什么事发生”。据称，集成整合Essbase服务技术的Oracle大数据平台已能为用户提供面向策略级、未知信息分析预测能力和个性化自助式定制等；互联高科技术带给客人方方面面的信息进行充分有效管理并深度挖掘。 如某位客人是某酒店的老主顾，那么大数据系统就会向酒店提供个性化服务，清楚地告知酒店经理人这位客人的习惯和喜好，如是否喜欢靠路边，是否吸烟，是否喜欢大床，喜欢什么样的早餐，甚至从事什么工作，有什么商务需求等。客人入住时，不用客人自己提要求酒店大数据系统就会自动匹配出客人喜欢的房间和服务，大大提升酒店的管理效率。 实现点对点智能广告模式。对于广告主来说，广告核心问题在于：如何从海量数据中寻找目标受众，并投放相应的精准的广告信息。 时下广告不是点对点模式的，而是主从模式，就像单个“老师”（产品）对众多满地跑的“学生”（消费者等受众），可是“老师”却总是抓不住多数的“学生”，把99%的广告费都白白浪费了。随着大数据的发展，这些钱或许会被一一捡回来。 今天，智能的移动微信技术和多种的大数据管理平台已经可以将受众以及广告效果数据整合在单一界面上，让企业主轻易撷取关键指标，包括转化率、流失率和各个渠道的贡献比率等。 更好地进行顾问式营销。比如当一个顾客进入店铺后，零售商利用大数据技术搜索数据库，发现这位顾客是很有价值应该留住，之后他们通过将这位顾客过去的购物历史和从互联高科主页获得的这位顾客的信息综合起来，来了解需要花多少钱留住他，从而确定所售卖物品的合适价格和零售商可以退让的利润空间，最终针对这位顾客给出最佳的优惠策略和个性化的沟通方式。 如今在美国沃尔玛大卖场，当收银员扫描完顾客所选购的商品后，POS机上会显示出一些附加信息，然后售货员会友好提醒顾客：“我们商场刚进两三种配酒佳料，正在促销，位于D5货架上，您要购买吗？”这时，顾客也许会惊讶地说：“啊，谢谢你，我正想要，刚才一直没找到，那我现在再去选购。” 这就是沃尔玛在大数据系统支持下实现的“顾问式营销”的一个实例。因为计算机系统早就算计好了，如果顾客的购物车中有不少啤酒、红酒和沙拉，则有80%的可能需要购买配酒小菜和佐料。提供这一决策分析支持的就是其互联高科后台企业级数据仓库。 大数据时代，要为营销准备什么？ 虽然大数据展示非凡的前景和巨大作用，不过，启动大数据营销时，你面临的不仅仅是技术和工具问题，更重要的是要转变经营思维和组织架构，来真正地挖掘数据金矿。 确定企业的短中期目标和标准 大数据的资源极为繁杂丰富，如果企业没有明确的目标，就算没有走入迷途至少会觉得非常迷茫。因此，首先，要确定企业运用大数据的短中期目标，定义企业的价值数据标准，之后再使用那些能够解决特定领域问题的工具；逐步推广，步步为营。 储备好大数据相关技术人才 企业运用大数据为营销管理服务之前，信息团队到位是基础。企业的营销团队要能够非常自如地玩转数据。许多人认为社交媒体营销是个有趣的工作，其实它很艰苦。它非常注重数据、衡量标准和数据可视化等问题。要能熟练驾驭，首先要确保企业信息技术人员已经接受过相关的技能培训，了解如何最大化利用大数据的作用和潜力为企业营销服务。 培养内部整合能力 要做好大数据的营销运用，其一，要有较强的整合数据的能力，整合来自企业各种不同的数据源、各种不同结构的数据，如客户关系管理、搜索、移动、社交媒体、数据分析工具、普查数据以及离线数据，这些整合而得的数据才是定向更大目标受众的基础。其二，要有研究分析数据背后价值的能力。未来营销成功的关键将取决于如何在大数据库中挖掘更丰富的营销价值，比如站内、站外的数据整合、多方平台的数据接轨、结合人口与行为数据去建立优化算法等都是未来的发展重点。其三，探索出来之后给予精确行动的营销指导纲领，同时通过此纲领进行精确快速实时性行动。 数联高科将全网打造“决胜千里，运筹帷幄”的企业大数据营销管理！