查看详情>> 第一讲：全面绩效指导思想 一、团队的绩效来源 二、高绩效团队特征 三、四根支柱用好人 1、主动牵引机制 2、向上助推机制 3、轨道约束机制 4、竞争淘汰机制 第二讲：知人善用安人安心 一、职责用人（训练） 二、制度用人（训练） 三、流程用人 1、流程设计（训练） 2、授权手册（训练） 3、工作表格（训练） 4、工作核对单（训练） 第三讲：授权监控把握人心 一、如何授权 二、学会授权（训练） 三、监控授权（训练） 四、防滥授权 第四讲：激励政策笼络人心 一、激励作用 二、激励信号 三、激励方式（训练） 第五讲：亲情沟通俘虏人心 一、沟通方式 二、听话技巧 三、说话艺术（训练） 四、传道解惑（训练） 第六讲：模拟操作管住人心 一、模拟对抗（训练） 二、模拟交接（训练） 三、A/B互换（训练） 四、注意事项 第七讲：绩效管理激发人心 一、定好目标（训练） 二、计划分解（训练） 三、落实责任（训练） 四、绩效考核（训练） 五、绩效面谈（训练） 六、中干绩效 第八讲：教育培训促进绩效 一、指导思想 二、区分教育与训练 三、做好培训教练 1、如何做教练（训练） 2、教育成何样 四、文化育人 1、团队执行文化 2、个人职业文化 3、中干角色文化 4、团队正能量文化（训练）

查看详情>> 第一部分：中层干部的困惑与角色认知 第一讲：人力资源的困惑与解决方案 一、中层干部的人力资源困惑 二、我们的具体问题是什么 三、GE人力资源管理的启示 四、获取优质人力资源的解决方案 1、深度参与人力资源管理 2、使用正确的解决方案 第二讲：中层干部自身的人力资源特征 一、中层干部的角色定位 1、中层干部三层定位 2、中层干部五大权力 3、中层干部的九个段位 4、中层干部管理十大危险 二、中层干部的素质特征 1、新中层干部的素质标准 第二部分：战略人力资源管理的角色分工 第一讲：熟悉战略人力资源管理体系 一、熟悉战略人力资源管理体系 1、战略的人力资源运行系统 2、战略人管的四大支柱 3、战略人管的四大机制 4、战略人管的一个核心 5、战略人管的一个境界 二、了解内科人力资源管理体系 1、西方人力资源管理的本质 2、中国人力资源管理的本源 3、中式人力资源管理的本质 4、人力资源管理的使命 第二讲：中层干部的人力资源管理责任 一、战略性人力资源管理的角色要求 二、中层的人力资源管理角色与职责 三、直线部门与人力资源部门的职能区别 四、直线与职能的矛盾冲突 第三部分：中层干部选用育留人才 第一讲：中层干部如何选到合适的人才 一、指导思想 1、选才重在选材，选择大于培养 2、选到任不易，选错人损失很大 二、问题根源 1、问题与分析 2、招聘员工的四大误区 三、积极参与 1、认识人性加以利用 2、熟透岗位定出标准 3、善于面试积极吸引 4、建立契约消除恩怨 四、人才突破 1、人才突破 2、扩大胸怀 3、注意事项 第二讲：中层干部如何用好部属出成果 一、指导思想 二、知人善用安人安心 1、职责用人 2、制度用人 3、流程用人 三、绩效考核激发员工 1、目标计划 2、绩效管理 四、授权激励笼络人心 1、授权用人 2、激励用人 五、双模用人A/B换角 1、模拟对抗用人 2、模拟交接用人 3、A/B互换用人 六、注意事项 第三讲：中层干部如何育好部属成能人 一、指导思想 二、区分教育与训练 三、做好培训教练 1、如何做教练 2、教育成何样 四、文化育人 1、团队执行文化 2、个人职业文化 3、团队正能量文化 4、传道解惑 五、工业化生产好人才 第四讲：中层干部怎样留住想留的人 一、指导思想 二、问题根源 1、员工非正常流失的18个原因 2、中层干部的态度是关键 三、解决之道 1、提升团队的魅力 2、怎样留住新员工 3、怎样留住骨干员工

查看详情>> 第一讲：全面绩效管理体系设计 一、绩效管理 1、什么是绩效 2、什么是绩效管理 3、绩效管理的作用 4、什么是绩效考核 5、绩效管理的三大误区 二、全面绩效管理的要求 1、人力与直线经理并肩作战 2、对管理者的考核 3、对管理者的挑战 三、战略绩效管理体系 1、战略实施的过程管理 2、战略绩效管理的价值 3、战略绩效的三大体系 4、战略绩效的关注重点 四、平衡积分卡（BSC） 1、什么是平衡积分卡 2、平衡积分卡的落实 3、企业战略地图 4、KPI指标库示例 第二讲  基于BSC的指标体系设计 一、战略目标原则 1、发展型战略 2、稳定型战略 3、紧缩型战略 二、依据战略制定KPI 1、战略目标确定 2、关键领域指标 3、关键因素指标 4、流程节点控制 5、形成KPI指标 6、KPI指标校正 三、分层分类原则 1、KPI分层落实三法则 2、公司及部门指标示例 3、个人KPI指标 四、目标责任书 1、年度目标责任书 2、季度/月度目标修改 第三讲 战略绩效管理运行体系设计 一、绩效计划 1、目标设定的重要意义 2、目标设定的关键技巧 3、目标设定的七个步骤 4、目标转化成指标 5、达成共识 二、绩效辅导 1、为什么要做绩效辅导 2、绩效辅导的重点对象 3、绩效辅导的渠道 4、绩效辅导的方式 5、绩效辅导准备 6、绩效辅导沟通 7、绩效辅导追踪 三、绩效考核 四、绩效反馈与改进 1、绩效结果应用 2、绩效反馈面谈 3、共同制定改进计划 第四讲 企业绩效突破体系设计 一、专业机构设计 二、加强运营管理 1、过程监控 2、结果导向 3、结果训练 4、质询训练 5、检查训练 6、改进训练 三、分钱机制设计 1、考核分钱机制 2、团队分享模式 3、人人都做老板 4、马太效应模式 四、创新激励手段 1、“模影换”激励用人 2、高级精神激励技巧

查看详情>> 一、概述  1.招聘的两个渠道(内部招聘及外部招聘)优缺点分析  2.思考题：招聘是以“人”为中心,还是以“工作”为中心;“工作经验”优先,还是“整体素质”优先?  3.招聘工作的流程  4.招聘工作的成本  5.错误选才带来的风险  6.甄选应聘者的方法介绍  人才测评(能力测试、人格测试、兴趣测试)  笔试  二、招聘准备的基本工作  1.招聘程序计划  2.招聘计划编制  3.招聘渠道分析与选择  三、招聘活动的评估方法  1.成本效益评估  2.数量与质量评估  3.信度与效度评估  四、职位分析  1.为什么要进行职位分析  2.职位分析的具体内容  3.职位分析的流程,方法和原则  4.职位说明书的内容  5.案例分析:总经理职位说明书  五、胜任素质模型  1.胜任素质的冰山模型  2.如何评估职位的胜任素质模型  3.胜任素质的定义和分级  4.如何根据不同的岗位识别必需的胜任能力  5.为什么胜任素质模型是招聘甄选的重要参照依据  案例：胜任素质：【主动性】如何定义，如何面试   六、面试的组织与实施  1.10种常用的面试技巧和每一种面试技巧的运用场合解析  2.面试环境的布置和要求  3.面试问题的设计  案例：如何设计一份【结构化面试指引】  七、面试的五个阶段  1.面试前的准备工作  拟定人选要求  决定招聘的途径  审核应聘者的履历及申请表  准备面试的有关问题  2.面试进行时的技巧和要求  3.解析18个非常有效的面试问题  案例：如何分析求职者简历的逻辑性、如何探查求职者的【隐藏】工作经历。  4.面试进行中的技巧  面试过程的倾听和笔记  面试过程中识别求职者的谎言或者伪装行为技巧  非语言(头、脸、眼、鼻、嘴、手势、身体)观察与分析  面试提问七技巧介绍  5.面试结束对求职者的三种(多重淘汰式、互补式、综合式)评估方法  6.面试结束的后续工作  八、结构化面试技巧的运用  1.结构化面试的优缺点  2.结构化面试的使用时机  3.方法介绍  4.试题分享  5.个案分析及练习(小组模拟演练)  6.疑难解答  九、行为描述式面试技巧的运用  1.方法介绍  2.行为面试的实例STAR及运用  3.发问的问题类型、方式  有启发性的问题——引导应聘者发言  探索式问题——进一步探讨个别范畴  是非式问题——获知一些具体资料  回应式问题——回应先前的答案  假设性问题——试探对方可能作出的反应  关联式问题——顺利地从一个话题转入到另一个话题  问题练习  十、面试人员常犯的错误  1.第一印象  2.对比效应  3.晕轮效应  4.盲点  5.刻板效应  6.似我效应  7.圣人效应  8.没有作最后的评价和结论 

查看详情>> 一、精准选才之重要性理解 视频：慧眼识人 1、人才的重要性 2、为什么要我来参加面试甄选 3、人才录用的基本原则 参考：世界500强在华企业的选聘人才的启示 二、精准选才之素质特征的评价标准 1、素质的内涵 2、素质构成要素的特点 3、素质描述示例 4、素质特征模型 5、素质判断的难度及方法 6、素质模型应用于甄选 现场训练：人才实用素质模型的建立（按岗位类别） 三、科学识人之人才测评工具 1、16PF测评应用/职业心理测试 1）因素全面介绍 2）A因素项目示例 3）当堂测试 4）当堂评分 2、MBTI测评应用/职业倾向测试 1）16种心理类型 2）4种气质类型 3）当堂测试/计算 4）心理类型与职业 3、性格特质测试/本色真我职种 1）猫头鹰/老虎/变色龙/孔雀/考拉 2）职场缺点改进 3）最适合的职种 4、DISC测评应用/个风团组匹配 1）个人风格举例 2）相关要素测评 3）硬伤与改进 4）团队组建 四、精准识人之面试基本技巧 1、面试的准备阶段 1）招聘职位、应聘人员的了解及面试问题的准备 2）面试环境的要求 3）面试人的要求及面试礼仪 4）面试气氛的要求 5）不符合条件的应聘人员的态度 2、面试的基本流程 1）欢迎与了解 2）控制面试过程 3）面试过程的结束 3、面试的基本方法 1）结构化面试 2）非结构化面试 3）行为描述面试 4）全面结构化面试 工具：面试大纲及评分标准 4、面试提问的方式 1）面试问题的依据 2）开放式提问（无限开放式和有限开放式） 3）封闭式提问（是或否） 4）清单式提问 5）假设式提问 6）重复式提问；（你刚才的意思是…） 7）确认式提问（鼓励应聘者继续与考官交流） 8）举例式提问 视频：防止水货流入 5、面试提问时需注意的问题 1）尽量避免提出引导性的问题 2）有意提问一些相互矛盾的问题 3）在面试提问中了解应聘者的动机 4）所提问题要直截了当，语言简练 5）除了倾听外，还要观察应聘者的非语言行为 6、作最终录用决策时，应注意的事项 1）尽量使用全面衡量的方法 2）减少作出录用决策的人员 3）不能求全责备 五、精准识人之全面操作流程 1、观相貌 2、看眼睛 3、辩声音 4、识Q系 5、读笔迹 6、做测评 7、做面试 8、评价中心 1）管理游戏/情景试探 2）公文处理测试 3）有/无领导小组讨论 4）即兴演讲 5）角色扮演 6）问题分析与解决 演练：现场设计与模拟训练 六、用人的艺术与技术 1、用人的艺术 2、用人的技术 1）人员的搭配 2）目标与结果 3）指令与任务 4）授权与控制 5）PK与激励

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查看详情>> 第一讲：人生成就与时间使用 视频：我们的《时间都去哪儿了》 研讨：我们的时间够用吗？我们的效率合格吗？ 测试：我们的时间管理是什么水平？ 1、人的一生有多少时间？是如何分配的？ 问问自己四个问题 审视浪费时间的坏毛病 2、柳比歇夫的《奇特的一生》 非凡的成就有什么 毛时间与净时间 时间管理的方法 时间管理的要点 时间管理的步骤 时间管理的守则 讨论：时间的黑洞在哪 3、物理学家MichaelNielsen的忠告 4、德鲁克发现的惊天秘密 讨论：工作要专心致志还是可以心有旁骛？ 思考：我们将如何管理好我们的时间？ 第二讲：实用的五代时间管理观念与方式 1、第一代时间管理——公鸡型 工作方式：备忘录笔记 基本观念：不要忘记工作 最高境界：各司其职 存在问题：没有计划 2、第二代时间管理——计划型 工作方式：计划工作 基本观念：一切按照计划做 最高境界：工作时间充满工作 存在问题：缺乏目标与价值 我们在工作之中浪费了多少时间 雷锋是时间管理的楷模 善用零碎时间，创造事业奇迹 3、第三代时间管理理论——目标型 工作方式：科学的分配时间 基本观念：工作要分轻重缓急 最高境界：人生价值与目标 存在问题：忽视团队利益与精神 工作效率提升的关键 如何掌握工作中的主动性 案例“很多优秀的管理者”其实并不优秀 讨论：“我们的工作时时在救火”，火从哪里烧起来的？ 4、第四代时间管理——团队型 工作方式：团队协作 基本观念：团队奉献 最高境界：工作与生活和谐相生 存在问题：忽视人生规划与个人利益 影响我们工作的工作以外因素 心态调整到最佳状态的必要性 授权的重要性与方式及注意事项 怎么追求成功的事业和成功的人生 5、第五代时间管理——熊猫型 工作方式：认真工作幸福生活 基本观念：团队与个人利益平衡 最高境界：消费就是创造 存在问题：很难尽善尽美 案例：香港马术俱乐部 第三讲：跨越时间管理的陷阱 1、八大陷阱案例分析 忙是借口 要事第一 责任说NO 终始提前 周密计划 电邮另排 整理整顿 猴子定律 2、时间管理矩阵 时间矩阵 不良分配 正确安排 第四讲：时间管理的有效工具与方法 1、GTD核心原则 2、PCPA法则 P：如何确立工作优先顺序 C：如何去除不必要和不合适的事务 P：如何制定每日每周时间使用计划 A：如何踢除各种行动障碍，及时行动 3、特殊表单法 特殊月/周计划表 工作/事件核对单 个人核对单 4、节后会议法则 第五讲：学以致用的更多思考与技巧 1、回顾与总结 2、个人规划表 3、目标四化 视觉化 听觉化 感觉化 幻想化 4、目标励志 视频观看：自我奖惩 视频模仿：我的奖惩