查看详情>> 据资深“装家界”人士说，一年前谈“互联网思维”会显得有些“逼格”，现在还在谈则显得有些“Low”了。很多人不熟悉“装家界”用语，我就简单解释一下，“逼格”就是“装逼装到有格调”，而“有些Low”自然就是没有格调。现在新概念层出不穷，其流行周期比超短裙还短，一旦大家都在谈一个词，自然这个词的“逼格”就有些“Low”了。 不过，我觉得这个词还是挺好的，虽然“逼格”已经有些“Low”了，但不妨还是用一用。过去一年，人们一谈到互联网思维，嘴里总是在念叨几个词：小米、雕爷牛腩和黄太吉烧饼，搞得像个美食大师似的，似乎不讲这几个案例就不懂互联网思维。其实，互联网思维并不是什么新概念，而且大多数人对互联网思维的理解都是错的。 那么，到底什么是互联网思维呢？我们常说，要定义一个词是什么，最好先定义它不是什么。要弄清楚互联网思维是什么，首先要界定互联网思维不是什么。 首先，互联网思维不是社会化营销。很多人一想到互联网思维，就想到社会化营销，想到网站、视频、微博、微信、APP和论坛，好像企业只要用了这些社会化传播工具，就自然拥有了互联网思维。但社会化营销只是互联网思维的一种呈现方式，绝对不是互联网思维的全部，它让生产者和消费者之间的距离大大减少，让消费者也参与到品牌传播中来。 其次，互联网思维不是电子商务。很多人以为互联网思维就是做电子商务，从传统的B2C电子商务，到后来的团购模式，甚至到最近流行的消费者定制（C2B）模式。应该说，电子商务已经比社会化营销往前迈进了一大步，但B2C和团购业务只是涉及到企业的销售或者业务层面，消费者定制生产和C2B模式已经进入产品层面了，但从整个公司的运作层面来看，它还不够涵盖互联网思维的本质。 再次，互联网思维不只适用于互联网企业。很多企业以为互联网思维只和互联网企业相关，和自己的企业没什么关系。这种观点是错误的，互联网思维适用于所有企业，包括一些传统行业的企业，无论是海尔还是海底捞，都可以用互联网思维去改造自己的企业。吊诡的是，很多企业看似属于互联网企业，但思维还处在农耕时代或者工业时代，也未必就有互联网思维。 我对互联网思维的定义是：在互联网对生活和生意影响力不断增加的大背景下，企业对用户、产品、营销和创新，乃至整个价值链和生态系统重新审视的思维方式。互联网思维不是技术思维，不是营销思维，也不是电商思维，而是一种系统性的商业思维，而且不只适用于互联网企业，而是适用于所有企业。 为什么互联网对企业带来了如此深远的影响？因为在互联网时代，信息的丰富度比以前大大增加，信息的流动比以前大大加快，导致信息越来越对称。以前很多行业都是依靠信息垄断和不对称来牟利的，比如中介、银行、零售、媒体行业等。互联网让信息的获得成本大大降低（接近于免费），导致以往通过信息产生的权力被大大削弱，靠信息不对称来获取利润越来越难。 不仅仅是中介行业受到巨大冲击，那些提供知识服务的行业也在将会面临大变局。以培训业为例，以前靠告诉别人不知道的知识就可以赚钱，但在各种免费优质知识随手可得的互联网时代，传统的培训行业将会越来越困难。现在的培训行业更强调用户体验和结果导向，如果你不能让用户参与进来，而且对他们的企业运营产生实际的效果，这样的培训的生存空间将会变得越来越小。 互联网思维不仅仅涉及到企业的营销和服务，也影响到企业的产品设计和创新，甚至影响到企业的组织构架和企业文化。互联网思维就是能够更好地贴近客户，根据客户需求来生产产品，并且让消费者参与到产品设计和传播中来，为了实现这一点，整个企业的组织构架也变要变得更加扁平，企业文化也要变得更加民主，让每个员工都能参与进来，这才是真正意义上的互联网思维。 互联网让组织变得更加扁平，让营销变得更加互动，让供应链变得更加敏捷，让内部沟通变得更加畅通，这些都对领导者提出了新的要求。互联网时代，企业家应该让自己变成一个产品经理和营销专家，经营驱动比管理驱动变得更加重要，这也对我们常说的领导力和管理方式带来了新的挑战。 传统行业如何拥有互联网思维呢？大约可以分为四个阶段：第一阶段是传播层面，也就是我们常说的社会化营销，利用网站、微博、微信和APP来展示公司的产品和品牌；第二阶段是渠道层面，也就是我们常说的B2C电子商务，把渠道从线下搬到线上，通过互联网销售产品；第三阶段是供应链层面，包括消费者定制（C2B），消费者参与到产品设计和研发环节，这也是广义层面的电子商务；第四阶段则是价值链层面，用互联网思维重新架构企业，从传播、营销、供应链到运营管理方面全面由互联网来驱动，组织构架和管理方式也会面临相应的调整。 现在大多数企业对互联网思维的理解还停留在第一阶段和第二阶段，也就是上面说到的社会化营销和电子商务层面。但要让整个企业充满互联网思维，光有这些是不够的，要用互联网思维去改造自己的供应链和价值链，甚至包括企业的组织构架和企业文化，这才是互联网时代的企业转型的根本要义。

查看详情>> 导语：互联网思维是相对于工业化思维而言；是一种商业民主化的思维；是一种用户至上的思维；互联网思维下的产品和服务是一个有机的生命体；互联网思维下的产品自带了媒体属性；有互联网思维的企业组织一定是扁平化的 但凡做企业的，不管是创业的还是在互联网冲击下转型升级的传统行业企业家，“互联网思维”已经成为了大家共同的口头禅。 但究竟什么是互联网思维?众说纷纭，莫衷是一。我简单谈一下我的看法，很多内容就不展开了，欢迎拍砖交流。 1、互联网思维是相对于工业化思维而言的。 一种技术从工具属性、从应用层面到社会生活，往往需要经历很长的过程。珍妮纺纱机从一项新技术到改变纺织行业，再到后来被定义为工业革命的肇始，影响东、西方经济格局，其跨度至少需要几十年。互联网也同样。 但因为这种影响是滞后的，所以，我们就难免会处于身份的尴尬之中：旧制度和新时代在我们身上会形成观念的错位。越是以前成功的企业，转型越是艰难，这就是克 莱顿·克里斯坦森讲到的“创新者的窘境”——一个技术领先的企业在面临突破性技术时，会因为对原有生态系统的过度适应而面临失败。 现在很多传统行业的企业，面临的就是这种状况。这种困境可以叫做“工业人”要变成“数字人”的困境。 2、互联网思维是一种商业民主化的思维。 工业化时代的标准思维模式是：大规模生产、大规模销售和大规模传播，这三个大可以称为工业化时代企业经营的“圣三位一体” 1)但是互联网时代，这三个基础被解构了。工业化时代稀缺的是资源和产品，资源和生产能力被当作企业的竞争力，现在不是了; 2)产品更多地是以信息的方式呈现的，渠道垄断很难实现; 3)最重要一点，媒介垄断被打破了，消费者同时成为媒介信息和内容的生产者和传播者，你再希望通过买通媒体单向度、广播式制造热门商品诱导消费行为的模式不成立了。 这三个基础被解构以后，生产者和消费者的权力发生了转变，消费者主权形成。 3、互联网思维是一种用户至上的思维 以前的企业也会讲用户至上、产品为王，但这种口号要么是自我标榜，要么真的是出于企业主的道德自律。但是在现在这个数字时代，在消费者主权的时代，用户至上是你不得不这样的行为，你得真心讨好用户。淘宝卖家“见面就是亲，有心就有爱”是真实的情绪，因为好评变成了有价值的资产。民主和专制的区别就在于，前者是不得不对人民好，后者是出于道德自律。所以判断民主社会和专制社会的一大标准，就是两方是怎么对待道德这个事情的。 4、互联网思维下的产品和服务是一个有机的生命体 在功能都能被满足的情况下，消费者的需求是分散的、个性化，购买行为的背后除了对功能的追求之外，产品变成了他们展示品味的方式。 这样，消费者的需求就不像单纯的功能需求那样简单和直接，所以，对消费者需求的把握就是一个测试的过程，要求你的产品是一个精益和迭代的过程，根据需求反馈成长。小米手机每周迭代一次，微信第一年迭代开发了44次，就是这个道理。 5、互联网思维下的产品自带了媒体属性 因为需求和品味相关联，也就是和人性相关联，所以，互联网思维下的产品就是极致性能+强大的情感诉求。这两样东西都是会自传播的。 现在看到一些和互联网相关的企业，还在开新闻发布会，还在把硬广当致胜利器，都是互联网思维不充分的体现。 6、有互联网思维的企业组织一定是扁平化的 互联网思维强调开放、协作、分享，组织内部也同样如此，它讲究小而美，大而全、等级分明的企业很难贯彻互联网思维，不管是对用户还是对员工，有没有爱，也是一个重要的评判标准。 很遗憾，很多互联网企业也还在用工业化的套路做着自己的企业。大家都羡慕小米、极路由这样的极速发展，但如果不能在观念上进行改变，那么，不管你做的是APP还是其他，你本质上还是一个传统企业。

查看详情>> 今天很荣幸给大家来第一讲，我结合巨人的创业经验，谈谈对创业的体会。 第一，创业初期要聚焦、聚焦、再聚焦 一个人，一个时间点只能干一件事，一定要把每件事准备充分，创业起步才可能成功。我在创业之前的一年里，就开始准备软件，这一年没考虑什么创业、组织架构的问题。一年后，软件差不多了，也做了一些调查和试用。下一个阶段就是销售，招了四个人。我主要抓广告，也不懂怎么做广告，自己就起草了一篇2000字的广告文案，每个优点都不舍得落下，总结了15个优点。但那时没钱，只能做小报的四分之一版的广告，文字只能精简。后来我们有钱了，可以做两个版面的广告。我们的产品叫M-6401桌面印刷系统巨人汉卡，那时有些人已经知道我们的产品特点，我就决定聚焦，广告就两个字，一个版一个巨，一个版一个人。相当有冲击力，取得了成效。 产品成功后，公司规模起来了，我的主要精力就转移到抓分公司的建设上。之后，我们的产品出现了新的竞争对手，水平比我们高，这时候我又回过头去聚焦研发，销售管理这些我又不管了，我带着十几个团队，到大学封闭起来，研发了大半年产品，把巨人的规模从千万提到亿级。 第二，一个企业家或团队，最难认清的是自己 尤其是取得一定成绩以后。巨人成功后，我开始高估自己的能力，这就开始要犯错误了。我们慢慢迈了第一步，这时候犯的错误不是太严重，还没有开始跑，还做了一点相对扎实的工作，比如对脑黄金做调查、找研发、选择广告语等等。投放到市场三个月时，月销售收入三千万，我彻底忘乎所以了。我们做第二个又是成功的，所以我就组织了三大战役，投了很多项目。现在来看，懂点管理学，懂点企业运营，这样做只有失败。因为你没有那么多人力财力物力，各个方面都跟不上。所以一个月，三大战役五千万的广告费打水漂了。 从我们的广告就能看出我们多轻浮。有一个印象比较深的，上面一排汉字是巨人大行动，下面就是一排巨人手拉手往前走，有马克思、邓小平、毛泽东等等。因为狂妄，忽视了产品是广告的本质，产品是什么？能给消费者带来哪些好处？这些信息不能有效地传达，广告就是一个废物。 而且打广告时，产品还没生产出来；产品出来了，广告又被叫停，资金就紧张了，资金更紧张的原因是我们盖了巨人大厦。这样，巨人很快陷入了低谷。 第三，失败了，就当断则断 1997年1-9月，我整天到处飞。我们有20、30个项目，每个都想去保，最后一个都没保住。所以，当你发现项目趋势不行了，队伍不行了，如果下个阶段没救，不管有多大损失，赶快把它砍了。 第四，创业初期，一把手要亲力亲为，别上来就想坐在老板椅上去当管理者 做脑白金，我又回到第一次创业的状态，因为败得太惨了。当时媒体猛炒。现在我出门老是戴墨镜，就是那个时候养成习惯了。 因为惨，在总结教训的时候就会深刻。我们知道要成功，必须脚踏实地，而且要我本人带着团队亲自去做。 当时我分析保健品要成功，必须过这三关。第一，产品关。从科学角度一定是站得住脚；第二，体验关。感觉不到效果，口碑就形成不了；第三，营销关。一是要搞好策划方案，二是不打折扣地实施。 我带着团队一关一关地过。报批方案我亲自审；产品我们每天吃；我们开始的七篇广告文案，全是我一个人写，然后带着团队跑了江苏的很多农村，他们钱多，壮力出去打工，在家里留守的都是老头老太太，正好是我的目标消费群。我们一家一户敲门，一篇一篇文章跟他说，晚上大家把结果汇总起来，对文章再进行修改。当我们把营销方案完善好，我就组织团队写了一本脑白金营销手册，傻瓜版的。拉个民工他看了手册，都知道怎么去卖脑白金。手册写出来后，团队在大排挡喝了一场庆功酒，庆祝我们要成功了，为什么？我们的工作做扎实了，虽然当时销售额一个县才15万一个月，我们已经能看到一年销售额过十亿了。 当时我说，试销市场快不得，全国市场慢不得。我们用一年时间把全国全打开了，那时脑白金的销售收入是13.5亿。 所以，一把手要深入一线，你聪明或笨并不一定是决定因素，关键你在那抓矛盾的最主要方面，周围的人更会重视，这一点会得到突破。公司就怕老板架子大。大公司为什么没有创新力？其中一个方面就是一把手是不是在干活，而且干的是最重要最关键点的活。 第五，如果你创业的内容是你的最爱，就成功了一半 因为投入度很高，而不是把它当做工作来应付。脑白金成功后，我买了堆银行股，也没什么事，整天玩游戏，一下就迷进去了。后来，正好盛大有一个团队找投资，我就投了两千万。我玩盛大的游戏时，已经是一个地地道道的玩家了。我知道他们喜欢什么，讨厌什么。我们的《征途》刚研发出来时，我提的意见，团队还不接受，后来发现反映还不错，就对我提的要求比较给面子。有的问题太严重了，我有时候半夜叫他们起来去改。 第六，要真正重视消费者 我们《征途》的研发团队从传统思路跳出来，开始有很多创新，归结起来有上百项。而且因为我们站在玩家的角度，我们了解消费者，所以创新往往是切合实际的，是有效创新，而不是搞破坏。所以，研发团队要真正重视消费者，走到消费者中间去搞研发。凡是把自己关起来，和消费者隔绝，往往不会成功。 第七，做投资，控制风险是第一位，不能赌 从事投资类的企业，负债率很关键，低一点可能会慢一点，但是会安全，太高真是要出事。中国企业家被抓起来的，每个人罪名不一样，但根本原因都是资金链绷得太紧。中国有五万来条法规，你资金链条断了，撞一条就进去了。还有，杠杆还是要少用，杠杆太高就是赌博了。（原文有删减）

查看详情>> 第一次听说灰度这个词，是任正非说新型管理者所需要的素质。第二次听说是来自马化腾。似乎其他人包括马云也用不同的语言说过类似的意思。 灰度这个词所包含的意义和视野是广远的。要理解这个词，可能同样要用“灰度”的心态。灰度的反面，是规规矩矩，清清楚楚，泾渭分明，严谨条理，是决不妥协，不转弯，认死理。黑白分明不是灰度，像彩虹那样渐变和多彩才是灰度。 简单说下对灰度的两个肤浅的认识。一个对内，一个对外。就用腾讯做例子。抛砖引玉。 对内，灰度的特征之一是鼓励内部竞争。你和我之间并没有100%的分工或界限，哪天我做了你的业务，还做得比你好，你不必惊讶，要有心理准备。因此，你和我都不会天然的以为有什么是自己的地盘，你和我都有在同一块屋檐下竞争的意识，你们都有着拥抱变化的心态。 微信就是这么长出来的。江湖里传，微信某大拿曾说，最希望微信死掉的不是小米，而是当时在做手机QQ的腾讯的移动业务事业群。后来这个群的老大退休离职，传说，多少跟这个有关。你容不得内部人比你强，大老板就容不得你。 传说微博当时也不是铁定了由网络媒体事业群来做，三个部门都想做，然后就“比稿”，各自拿方案，PK，老板们再权衡，最后交给网络媒体事业群。最后这个业务硬生生的被网络媒体事业群做废掉了，可能也说明“灰度”得不够。你就让他们各自用自己的资源和方式去做，自己去跑赢市场。 广告平台也是如此。这几年业绩飞涨的广点通也是自己杀出来的。 腾讯社交网络事业群总裁汤道生似乎说过，在腾讯内部搞“市场化”。 没什么是天经地义的，一切都要讲条件，谈价格。我不能不计成本的给你。亲兄弟，明算账。你自己没实力，占你的地是应该的，跟你的敌人勾肩搭背也是可以的。 一个企业，既要一盘棋，有协同，又同时要“市场化”，在某个角度上，这个状态是在企业内部对“灰度”的最佳的诠释。 广点通这样一个广告平台，部分就是在腾讯内部搞“市场化”的结果。既然要市场化，就得搞清楚所有资源的价格，就要引入外部竞争和竞价，根据价格来交易，也就需要一个平台，这可能就是广点通的原型。也可能，正是从一开始就有这个高度，才令得广点通在内部的竞争中脱颖而出。 一个朋友的亲身经历。她在一家本土公司做高管。有一次去到一家国际互联网巨头的硅谷总部拜访一个做营销的老朋友。她发现技术人员就坐在这个老朋友的旁边，就说，真好啊，技术就坐你旁边，好办事啊。这个老朋友却说，我们这里没你们那里的灰色地带，他坐我旁边，我也必须做流程，就算你远在香港，也同样是走流程。 事实是，这家国际互联网巨头多年前如日中天，现在每况愈下，正谣传要被阿里巴巴收购；而这个朋友所在的中国公司，则在快速崛起。 在成型的行业，或者成熟的商业环境，职业化是好的，严谨的流程是好的，不越界是好的。在突变的行业，在有各种缺陷的环境，严谨可能是“僵化”的代名词。灰度的存在，就令到各种可能有更大的概率被捕捉到。员工们有随时杀出阵地去的意识，机会来了，他们就杀出去。 灰度，本质上是给了所有人在可以的时候杀出去的本能，而不是被养成了小白兔。 上面说对内，下面说对外。 灰度，或者说，在一定混乱之上的竞合并存的生态，在逐步成为中国互联网公司对外的策略。 依然以腾讯为例。腾讯的开放策略的体现，放弃一些垂直业务，转而支持独立的公司，入股并不控股，包括搜狗、大众点评、京东、58、Elong等等等。 比如京东，是其中量级最大的一家，最有可能改写互联网格局的一家。刘强东是这个行业里公认最强势、独立欲望最强烈的CEO之一。阿里是在综合实力上最有能力跟腾讯竞争中国互联网盟主地位的公司。京东则是最有能力在阿里的主战场将其制衡住的公司。 结盟腾讯，但京东不甘于依附，而是独立，雄心壮志。京东用类似的方式、高价入股途牛、饿了吧、易车、金蝶等一系列公司。京东不会因为腾讯做了什么，自己就避嫌或者避险不做。支付、金融、O2O等等，京东大胆彰显独立雄心。 两家公司的关系是微妙的。尤其对于京东，仿佛是走钢丝。有条腿是绑在一起的，但不妨碍各自的两只手同时也掐架。没有绝对的立场，一事一议，一时一议。这就是“灰度”。 腾讯入股但不控股的广泛发展盟友，腾讯与京东之间的微妙的平衡关系，被二梯队的公司模仿。 创业公司也有这个趋势。腾讯一个中层，出来创业做农村电商，跟雷军系结盟，类似腾讯对京东的投资。他首先是独立的，但同时也是能享受到雷军系的便利。这为独立创业争取到了更多资源。独立和合作，彼此不悖，相辅相成。 这个种类的灰度，至少跟两个事有关。第一是大公司的管理瓶颈。第二是行业发展的速度太快。 大公司入股小公司，主动权在大公司这一方。对于小公司而言，你既不控制我，又送钱送用户，我自然乐意。大公司之所以变，一是自己的能力覆盖不了垂直领域，一是越来越多的领域的从开发到打下江山的时间窗口越来越短。好歹占个坑。 无论如何，灰度是更符合自然本性的一种状态。自然本就不是黑白的，就像彩虹，是渐变的，多彩的。自然本就不是泾渭分明的，决不妥协的，而是此消彼长的，宽容的，你中有我，我中有你的。 灰度不是一种垄断心态，而是一种共生心态。不是一种精英心态，而是一种平民心态。不是一种静态，而是一种动态。不是一种强硬心态，而是一种柔韧心态。 灰度不是弱者心态，而是强者心态。

查看详情>> 怎样叫互联网化？我自己有一个非常简单的框架，互联网化就三步： 1 在线 什么叫互联网？互联网就是利用技术尽可能把所有人，所有事情在任何时间，任何地点都联结在一起，所以首先你得触网，在线，是任何一个企业走向互联网化必须经过的一个步骤。 淘宝十年前最早起家的时候，就是网上的一个义乌小商品市场，变成在线行为而已。那么余额宝在短短六个月不到时间里面做到7000多万用户，5千多亿销售额。就余额宝产品本身来说，并没有特别大的创新，它的最大突破是利用互联网渠道进行销售和服务，只是把传统的基金完成了在线的展现。所以对于很多企业来说，在线是非常重要的第一步。你公司内部的产品、服务、流程，有多少环节需要往互联网上搬是一个在线的服务，这在未来是一个非常基础的要求。 2 互动 以前，从最早的报纸到后来的广播，再到电视，它的核心技术都是单向传播的，所以传统叫营销，是因为它的技术是一对多的：广播里讲，所有人听；电视里放，所有人看。互联网是一次大的技术革命，所有的交流都是双向的，它有上行，有下传。你看的同时可以点评，这样一种互动，让信息的交流变得前所未有的丰富，而且这种交流是实时的，不是滞后的。 比如现在有很多的手机视频，你一边看电视，一边就可以发评论,你可以看到每个情节边上会有很多人发评论，你还可以建群组讨论。对于年纪稍微大一点的人来说，这种看电视的行为很古怪，但是对于90后，这样一种完全互动情况下的浏览行为，或者说看视频的行为才是他觉得正常的行为，所以互动提供了一个非常大的潜力。 在你的产品当中有没有互动的环节，特别是实时互动的环节变得非常重要。为什么互联网企业强调“尖叫企业”？最重要的是所有互联网产品和服务都会实时得到用户反馈。你根据反馈马上对你的产品进行修正。同时用户对你的产品和服务可以实时提出各种各样的问题。所以互动是让你第一次实实在在地可以接触到你的客户，且对他进行直接的服务。 大家一般讲电子商务，提到最多的是渠道，渠道的缩短，节约了渠道的成本，但是电子商务的最大价值不在于成本节约，而在于你第一次知道了，谁是你的客户。淘宝每天上1亿客户，我们很清楚地知道他们是谁。他们在哪个地方上网？家在哪？送货往哪送？过去七天看了哪些网站。一个传统的销售企业，通过四级分销之后，只知道进来多少货，压根不知道是谁买了你的货。所以在线和互动带来最大的价值是可以第一次跟用户面对面直接的互动，以及体验的提升。你知道他是谁？你知道怎样改进服务，所有这些都是基于数据。 3 联网 举个例子——打车。这也是过去半年炒得比较热的一件事情。出租车是大家再习惯不过的一个消费行为，突然间两个最大的企业快的、嘀嘀疯狂的竞争，疯狂的时候给出租车司机和用户补贴。在互联网上，你通过线上广告投放获取客户的成本，100块钱已经算很便宜了。但如果你通过25块钱补贴能够找到一个新的互联网用户，不断地用租车的服务，也是支付宝的服务，这个成本本身是不高的成本。因为当我知道当这个客户在线之后，我能够给他提供增值服务的可能性是非常大的。 快的和传统的出租车公司最大区别是什么？第一，完成了在线。大家一打开快的那个界面，你能看见自己的位置，你还能看见在边上所有跑动的出租车的位置。你们实时提出交易需求，任何一个司机感兴趣就会接。为什么大家对一个出租车的服务这么感兴趣？ 最重要的是他的未来，当你真正把更多的人跟车连在一起的时候这个服务的想象空间是越来越大。比如说出租车可不可以和快递结合在一起。如果我知道他每天大概走的那些路线，可不可以拐过来5分钟拿个包裹送过去？出租车跟外卖能不能结合在一起？如果我知道这些客人每天在哪几个店停，我能不能把他的生活服务需求，类似吃饭、买东西这些，也许配送的时候有不同的配送方法。 这些是出租车看起来很简单的单向行为，跟网上原来不搭界的快递餐饮外卖、点座、采购等等，都放在一张网上连接起来的时候，你会发现也许他们中间有很多的服务环节可以被利用，有很多的增值服务是可以交叉销售甚至重新组合。一个小区里出来的几个人能不能一起搭一个车。 当你有越来越多的东西能连在一起的时候，就会产生很多的快速反应。这是一个企业，特别是相对传统的企业，要抓住互联网带来的机会往往会走过的三个步骤。 三种应对模式 如今，大家经常会听到金融互联网化，互联网金融，或者商务电子化、电子商务。当一个互联网开始对一个一个行业产生冲击的时候，其实基本上会发生三种应对模式，四类企业。 我先讲第一类，当一个行业开始真实的感觉到互联网带来的冲击和机会的时候，一般会有三种应对方式。第一种是非常典型的B2C。就是我看到了这样一个行业，用互联网来重新洗牌的机会。我用最短的渠道，最高的效率提供一种新的服务，最典型的是京东。京东就是从中关村卖电脑到网上卖电脑，他是对传统3C零售的一个新的冲击，直接竞争对手就是国美、苏宁这样的传统企业。 第二类的典型案例是小米。利用互联网的思想和互联网的技术，从生产到销售，甚至到商业模式，做手机的整个这一套都跟原来不一样。我开始用一种新的方法来提供服务跟产品。 第三类是互联网平台，也就是说，往往会有一些创业企业开始盯住在这个产业，用互联网的方法建一个平台的可能性。比如说淘宝。淘宝并没有做自营，但是淘宝建立了一个网上贸易的平台，让所有人都能上来做买卖，这是典型的平台思路。比如说互联网金融里面的理财平台，任何人都可以在这上面买任何的金融产品。P2P的小贷平台，个人对个人的这种贷款平台，这都是非常典型的平台型的企业。他们的特点是希望利用联网的优势，把原来整个行业的产业结构做一个再造。而平台的崛起往往跟第三类企业紧密结合在一起，就是这个行业的创新企业。 最典型的，当淘宝起来之后，淘品牌就变成了非常有活力的一批企业了。大部分淘品牌企业可能是2006年、2007年第一次开店，有的甚至更晚，但是今天可能做到1个亿，3个亿，甚至10个亿的销售额。他们在这个平台上建立了一些创新的企业，这些人生来就是互联网企业，完全是在互联网上发展的。 这些新兴企业跟互联网平台是非常典型的共生关系，是互相支持共同演进的，淘宝1万多亿销售额，没有一单是自己做的。但是反过来淘宝给所有这1千多万的卖家提供了在互联网上运作的最基本的服务。你在淘宝上开店，不用关心服务器怎么买，到哪有人流量，你只要关心把服务做好，销售做好。所以我们给他们提供了非常完整的互联网运作平台。 这两年阿里巴巴提出的云计算服务，通过两年的努力，淘宝上所有的这些创新企业，80%都开始用阿里巴巴的云计算服务。最典型的案例就是2012年双十一，是淘宝促销最猛的一年。其中有一家淘宝企业纯粹用云计算一天发出60万单。 这三者其实都会对所谓的传统行业形成巨大的冲击，最终带来了传统行业的领先企业的转型。这个用淘宝的例子来说也非常清楚，比如说服装，当这些淘品牌刚刚起来的时候，传统企业根本不屑一顾，因为那时候他们50亿，100亿，这些淘品牌不过是500万，1000万，小的可怜。但是很快淘宝在服装行业的销售额占到了10%、15%、20%。到了2012年底，2013年初，整个服装行业这些传统企业受到了前所未有的挑战，那一年李宁这些企业开始大规模关店，存货挤压的量非常厉害，盈利能力都跌破了盈亏平衡点，开始大规模亏损。所以从2013年开始，至少在服装、鞋帽这些行业，所有企业都在讲互联网化。因为他们再不互联网化就会被前面的三类企业彻底给打爬下。这些企业互联网化就开始逐步走在线、互动、联网这条路。 不同道路，不同走法 前面二、三类企业，从第一天起就建在联网的平台上，所以他们的起步面临着更大的挑战，但是他们创造的价值是更大的。而B2C与传统行业互联网化最终都面临一个大的挑战，就是怎样从传统的线性结构，变成真正的互联网的网状结构。 如果我们还是拿服装行业做一个比较，淘宝很多的淘品牌，在创业浪潮当中很多人都出逃，去建独立的B2C，但基本上全军覆没。即使是凡客，烧掉了4、5亿美金，也很难说建起独立的B2C。像京东这样的独立的B2C开放平台，希望利用网络效应把规模和效率再做上一个台阶。 传统的行业其实面临着互联网化的转型当中，碰到最大的挑战就是多大程度上跟互联网平台合作。还是自己试图利用自己的规模优势最终走向联网，就是自己建一个网络。目前所谓的争论就在O2O这个环节上体现出来了。大部分的传统企业或者说线下企业会觉得，我们在线下的网络足够的强，线上的比例再高也不过10%左右，我们可以把线上线下打通，最后形成一个新的体验。 但是互联网平台打法就会不太一样，他会更多的把网络状的结构进一步延展，把线下每一个点重新接在网络上，所以还是网络平台的打法，只不过是线下体验和线上体验会有一个新的整合。 这是我想讲的第一个基本的思路，就是一个企业切入互联网的四种可能路径，以及一个传统企业走向互联网化的三个步骤。这样一个框架还是蛮有价值的，因为我跟很多朋友，特别是创业的朋友聊天的时候，他们往往分不清楚自己是在做互动，还是在做联网，还是在做在线。如果你的目的就是建一个互联网平台，无论他是在医疗服务，还是在健康保险，还是在金融领域，不管你在哪个领域，如果你的目的是一个平台，这个平台可能有宽有窄，整个打法也是完全不一样的。 平台需前期非常大的投入，要长期的培育期，因为它针对的是最终的联网，可能要克服很多的障碍才能把一个相对完整的生态系统建设起来，因为最终它是对一个行业的再造，利用互联网技术。